Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę (cz. 3 z 6)

Cykl: Zwinna Firma
29 sierpnia 2014

7

Mieliście czas przetrawić koncepcję kręgów? Mam nadzieję, że tak. Dzisiaj pójdziemy trochę dalej w naszych rozważaniach. Opowiem wam jak poszczególne kręgi się ze sobą komunikują. Zaczniemy od roli Lead Linka i Rep Linka. Później będzie o tym, jak wykorzystać wewnętrzne „napięcia” każdego pracownika do tego, żeby zbudować zwinną firmę. Poczytności! 😉

Post scriptum

Jeżeli po cyklu moich artykułów wciąż będziecie odczuwać pewien niedosyt, związany z tematem holakracji, 24 września w Warszawie poprowadzę warsztat „Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę”, na który was mocno zapraszam. Warsztat odbędzie się w ramach IV edycji konferencji „Agile w Biznesie”, organizowanej przez magazyn Computerworld. Tutaj możecie się zapisać.

Lead Link i Rep Link

Komunikacja pomiędzy poszczególnymi kręgami odbywa się za pomocą dwóch linków, które tworzą dwie niezależne osoby.

Pierwsza z nich pełni rolę tzw. „Lead Linka” i wyznacza ją zawsze krąg nadrzędny. Do głównych zadań Lead Linka należą:

  • Organizacja pracy kręgu oraz zapewnienie realizacji jego celu
  • Przydzielanie ludzi do różnych projektów i ról
  • Ocena i definiowanie priorytetów oraz strategii kręgu
  • Definiowanie metryk

Jak widzicie Lead Link pod względem realizowanych zadań bardzo mocno przypomina rolę tradycyjnego menedżera. Jednak na tym to podobieństwo się kończy. Lead Link w holakracji jest tylko jedną z wielu ról w firmie. Nic więcej. Co ciekawe, obowiązki Lead Linka mogą być delegowane także na innych członków kręgu, jednak żaden krąg nie może zmodyfikować lub zwiększyć zakresu obowiązków tej roli.

Drugą ważną rolą w komunikacji między kręgami jest Rep Link. Ta rola wybierana jest trochę inaczej niż Lead Link. To członkowie danego kręgu, w drodze głosowanie, decydują o tym, kto będzie ich reprezentował na zewnątrz. Zakres obowiązków Rep Linka składa się z kilku czynności:

  • Eliminacja przeszkód, które utrudniają codzienną pracę kręgu
  • Kanalizowanie „napięć” (pojęcie to wyjaśnię za chwilę) poszczególnych członków kręgu
  • Zapewnieni przejrzystości działań względem kręgu nadrzędnego (metryki, zadania)

Role zarówno Lead Linka, jak i Rep Linka są skalowane, wyżej aż do ostatniego kręgu w organizacji.

Zasady komunikacji między kręgami
Zasady komunikacji między kręgami

Napięcia, czyli ewolucyjne budowanie firmy

Jedną z fajniejszych rzeczy, którymi posługuje się holakracja jest koncepcja napięć (ang. tensions). Pomysł ten nie jest nowy. Po raz pierwszy opisał go Peter Senge w „Piątej Dyscyplinie”. Jednak holakracja nadała mu zupełnie inne, szersze znaczenie.

Napięcia są w każdej firmie. Należy je rozumieć jako rozdźwięk pomiędzy tym, co jest teraz (istniejące procesy, standardy, struktura organizacyjna, wartości) i tym co, chcielibyśmy zmienić (wizja).

Rozdźwięk pomiędzy wizją a rzeczywistością trochę przypomina gumowy pasek. Kiedy zaczniecie go rozciągać, guma się napina. Powstaje napięcie, z którym trzeba coś zrobić. Można go rozładować na dwa sposoby: albo dopasować wizję do rzeczywistości, albo rzeczywistość do wizji. Stan równowagi powoduje, że stoicie w miejscu. Zmiana nie zachodzi.

Funkcjonowanie dzisiejszych organizacji domaga się ruchu – akcji w jedną lub drugą stronę. Holakracja z tego „ruchu” uczyniła bardzo ważne narzędzie, które służy do budowania zwinnej organizacji. I to też, na dobrą sprawę, nie jest aż tak wielkim odkryciem, prawda? No bo załóżmy, że wdrażacie Scruma w organizacji. Najpierw robicie inwentaryzację rzeczy, które działają, które nie działają. Potem zastanawiacie się co jeszcze trzeba by zrobić, żeby ten Scrum jakoś działał. Pojawiają się napięcia, które krok po kroku staracie się zmniejszać. Problem w tym, że dzisiaj zmiany są zjawiskiem ciągłym. Żeby firma odniosła sukces na rynku nie wystarczy wdrożyć taką, czy inną metodę i wrócić do codziennego porządku. Żeby osiągnąć sukces, zmiana być stałym elementem codziennego funkcjonowania firmy.

Jak w metodach agile?

Pomysł „oswojenia” też nie jest niczym nowym. Na nim opiera się przecież cała filozofia agile, gdzie zmiana kierunku pracy jest czymś normalnym, w odróżnieniu od tradycyjnych (kaskadowych) metod. Bo tak przecież działa ludzka twórczość. I, w projektach kreatywnych, jakimi są niewątpliwie projekty IT, nie da się wszystkiego na początku pracy przewiedzieć. Nie jesteśmy w stanie zebrać wszystkich wymagań klienta i ostatecznie dowiedzieć się, co chodzi mu po głowie. Dlatego w metodach agile produkt rozwijany jest iteracyjnie. Całość pracy dzielimy na mniejsze kawałki i co kilka tygodni dostarczamy klientowi fragment (inkrement) potencjalnie gotowego produktu.

I ten pomysł został 1:1 wykorzystany w holakracji, gdzie produktem jest cała organizacja. Jeżeli kiedykolwiek wdrażaliście agile w swojej firmie, to wiecie, że nie da się jej zbudować od nowa tak, żeby była bardziej zwinną. Ten proces wymaga czasu, kolejnych iteracji i nowych odsłon firmy (inkrementów). Ten proces ma wbudowany w sobie algorytm ewolucyjny.

Afrykańskie przysłowie mówi, że „potrzeba całej wioski, żeby wychować dziecko”. Dokładnie tak wygląda pracą nad budowaniem zwinnej firmy. Nie wystarczy wam wprowadzenie tej czy innej metody agile. Nie wystarczy Scrum, XP, FDD, czy Kanban. Filozofia zwinności musi mieć odpowiednie umocowanie w systemie operacyjnym firmie. W przeciwnym wypadku wasz agile będzie się tylko sprowadzał do tej, czy innej praktyki. Budowanie zwinnej firmy wymaga zaangażowania wszystkich pracowników.

W holakracji każdy pracownik ma wpływ na rozwój organizacji. Bo każdy głos, każde napięcie za pomocą odpowiednich narzędzi, jest adresowany.

Życie w kręgach

W holakracji, każdy pracownik ma głos i może coś zrobić z pomysłem, który chciałby zrealizować. Jest to możliwe niejako na dwóch poziomach: zarządczym (ang. governance) i operacyjnym (ang. operational). To rozróżnienie wprowadza kompletnie nową optyką na to, w jaki sposób podejmowania decyzji w firmie. Jednak za nim do tego dojdziemy, najpierw, parę słów o koncepcji ról w organizacji.

Role i zakresu obowiązków w firmie

Pomyślcie sobie przez chwilę o tym, jak wygląda realizacja waszych codziennych obowiązków w firmie. Jestem przekonany, że przy podpisywaniu umowy o pracę lub innego kontraktu, każdy z was dostał do ręki magiczny załącznik pod nazwą: „Zakres obowiązków”. A teraz pytanie: ile razy z niego korzystaliście? Ile razy ktoś was prosił o zrobienie czegoś tylko na podstawie indywidualnego wyobrażenia o waszej roli w firmie, o tym, co tak naprawdę leży w zakresie waszych obowiązków? Pamiętam Pamiętam jak to wyglądało w mojej pierwszej, drugiej i kolejnej pracy na etacie. Zawsze było podobnie. Mój zakres obowiązków rozwijał się do niebezpiecznych granic. I nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie fakt, że firma, za każdym razem nie dostarczała mi żadnych mechanizmów obronnych przed takim lub innym pracownikiem, który zawsze wiedział lepiej, jaka jest moja rola w firmie, a w szczególności przed moim menedżerem.

W holakracji rola pracownika i, powiązany z nią, zakres obowiązków jest święty i „nietykalny”. Co ciekawe, w holakracji, każdy pracownik może mieć kilka ról i kilka zakresów obowiązków. Wystarczy, że jesteście członkiem kilku kręgów (np. kręgu Scrum Masterów, kręgu Zespołu Developerów i kręgu Departamentu). Z drugiej strony, ta sytuacja odzwierciedla naszą firmową rzeczywistość.

Napisałem wcześniej, że rola i zakres obowiązków pracownika jest „nietykalny”. Nietykalność nie polega jednak na tym, że raz zdefiniowana rola i powiązane z nią odpowiedzialności są wykute w skale i nie można ich zmienić. Takie podejście byłoby trochę wbrew idei zwinności w firmie. To naturalne, że rola pracownika może się rozwijać, zmieniać zakres. Pracownik może też zmieniać role, do których jest przypisany. Propozycja zmiany zakresu roli musi jednak zostać zgłoszona i zatwierdzona przez członków danego kręgu. Odbywa się to podczas specjalnego spotkania tzw. „Governance Meeting”, któremu będzie, w całości, poświęcony kolejny, już czwarty odcinek cyklu.

Do następnego poczytania! 😉 Kolejny artykuł już w poniedziałek.

Wszystkie odcinki cyklu: