1

Przez dziesięciolecia, ogromną barierą w rozwoju transplantologii było pokonanie układu odpornościowego biorcy. Lekarze, po raz pierwszy przekonali się o tym w latach 20. ubiegłego stulecia, w Bostonie. Poparzonym dzieciom przeszczepili wówczas ich własną skórę oraz skórę ich matek. Szybko zaobserwowali, że te pierwsze rany szybko się goją, podczas gdy skóra ich matek jest jakby niszczona. To nasunęło im myśl, że organizm biorcy walczy z obcą tkanką. Traktuje ją jak intruza, którego należy zniszczyć, żeby nie doszło do choroby. Później wynaleziono leki immunosupresyjne, zmniejszające działanie układu odpornościowego biorcy.

Transplantacja bardzo trafnie oddaje proces wprowadzania filozofii agile do organizacji. Na początku biorca się broni, stawia opór, nie chce… – traktuje zmianę jak bakterię, której należy się pozbyć. To zachowanie jest skądinąd normalne. Bo agile wymaga fundamentalnej zmiany myślenia, poruszenia umysłu. Dotyka sedna organizacji. Jest zbiorem wartości, stylem pracy, sposobem zarządzania, podejściem do rozwiązywania problemów. Mimo to, wciąż wiele firm traktuje go jak skrzynkę narzędziową, pewien zestaw procesów lub kroków, które mają stanowić lek na całe zło, z którym mamy do czynienia w organizacji. Takie podejście jest często powodem nieudanych „przeszczepów”. Znam firmy, w których agile się nie przyjął. Został odrzucony lub, co gorsza, zwrócił się przeciwko biorcy. Na szczęście, mamy coraz więcej organizacyjnych pionierów, którym się udało i którzy wskazują kierunek. Jednak terytorium zwinnej transformacji-transplantacji wciąż pozostaje w dużej mierze nieodkryte.