7

Był cichy, jasny dzień. Na niebie nie było ani jednej chmurki.

Stał chwilę w cieniu hangaru i patrzył na samolot, który właśnie lądował. Dzisiaj miał odbyć swój pierwszy samodzielny lot. Bez instruktora, który siedział tuż za nim, w kabinie!

Był trochę poddenerwowany. Miał przecież wylatanych zaledwie dwadzieścia kilka godzin. Dopiero co zaczął swój kurs na pilota prywatnego.

Wsiadł do samolotu i zapiął pas. Połączył się z wieżą kontrolną i poprosił o pozwolenie na start. Człowiek z wieży podał mu szybkość wiatru, ciśnienie, altimeter.

Wystartował bez żadnych problemów. Kiedy znalazł się na wysokości tysiąca metrów, spoglądał na świat, który coraz bardziej przypominał mu ogromną szachownicę. Był bardzo skupiony na tym, co robił.

Coś nie tak

Po przeleceniu niewielkiego dystansu, w dolnej części kokpitu nagle zapaliła się mała czerwona lampka. Świeciła niewyraźnym światłem. Od czego to? – zaczął się zastanawiać. Na szarym metalowym blacie kątem oka zobaczył niewielki drukowany napis: „NISKIE NAPIĘCIE”.

Nie miał bladego pojęcia, co ma z tym zrobić. Czuł jak malutkie krople potu zaczynają powoli pęcznieć mu na czole.

Po chwili, zaczął nerwowo obstukiwać lampkę. Może coś tylko nie łączy? – pomyślał. Stukał nerwowo. Lampka nie chciała zgasnąć.

W jego głowie pojawił się kolejny pomysł. – Powinienem sprawdzić wszystkie wskaźniki.

Wysokościomierz? Działał. Wysokość utrzymywała się na stałym poziomie. Nawigacja? W normie. Leciał dokładnie do celu. Prędkościomierz? Wszystko w porządku. Samolot pruł ze stałą prędkością. Wskaźnik paliwa? Miał prawie pełny bak. To co, u licha ciężkiego, było nie tak?

Czerwona lampka „przegłosowana”

Skoro wszystkie wskaźniki nie pokazują nic dziwnego, to chyba nie mam powodu do zmartwień? – pomyślał. To go trochę uspokoiło. Jakby faktycznie było coś nie tak, to przecież inne kontrolki też by go o tym poinformowały. A tu nic.

W końcu, odpuścił. Pozwolił, żeby pozostałe wskaźniki „przegłosowały” jedną czerwoną lampkę.

Zły pomysł

I to był bardzo zły pomysł. Jak się okazało, o mały włos nie rozbił samolotu.

Kiedy krok po kroku sprawdzał kolejne wskaźniki, nawet nie zauważył, jak błękitne niebo pokryły ciemne plamy. Robiło się coraz mroczniej. Chmury podnosiły swoje ogromne łby i szły całym stadem na mały samolot.

Cholernie się bał. Miał do przelecenia jeszcze setki kilometrów. Jak się okazało, mała czerwona lampka nie myliła się. Ale było już za późno, żeby cokolwiek zrobić. Samolot nie miał świateł, radia. Leciał na oślep jak mały ptak z czarną opaską na oczach.

Poczuł się bardzo nieswojo. Gdyby wiedział, mógłby przecież wcześniej wylądować. A tak…

Długo krążył w powietrzu. Raz o mały włos nie wleciał na międzynarodowe lotnisko. Myślał, że to koniec.

W końcu… zobaczył jakieś światła. Najpierw malutkie, ale potem większe i większe – rosły mu w oczach. Te ogromne świetliste punktu tylko potwierdziły jego przeczucie. To lotnisko. Małe lotnisko, na którym wyląduje…

Historia Briana

Bohaterem tej historii jest Brian Robertson, twórca holakracji. Twierdzi, że była to najważniejsza lekcja na temat prowadzenia biznesu, jaką kiedykolwiek otrzymał w życiu.

Po kilku miesiącach od tamtego feralnego lotu, doszedł do wniosku, że wiele firm popełnia dokładnie ten sam błąd, jak on wtedy w kokpicie: lekceważy głos jednego wskaźnika, który jest w mniejszości.

Ludzie jako sensory

Każda organizacja przypomina kokpit samolotu. Jest w nim mnóstwo sensorów – czujek. Tymi czujkami są ludzie, którzy pełnią różnego rodzaju role i funkcje. Ludzie, którzy każdego dnia, na swój własny sposób, wyczuwają potrzeby, związane z funkcjonowaniem firmy.

Pracownicy doskonale wiedzą jak mogłaby funkcjonować ich firma, co można by w niej zmienić, poprawić. A mimo to ich głosy są ciągle tłumione. W naszych organizacjach brakuje odpowiednich kanałów, które pozwoliłyby te wartościowe idee zrealizować.

Menedżerowie najczęściej są zabiegani. Gonią od spotkania do spotkania, bez chwili przerwy, przez cały dzień. Ich kalendarze są wypełnione po brzegi, często na kilka tygodni do przodu. I nie mają głowy do tego, żeby zajmować się pomysłami swoich pracowników.

Firmy zresztą też specjalnie o to nie dbają. W naszych organizacjach brakuje odpowiednich procesów i narzędzi, dzięki którym każdy pracownik mógłby się swobodnie wypowiedzieć. Dobre pomysły są przegłosowywane, podobnie jak ta mała czerwona lampka w kokpicie samolotu Briana.

Moje frustracje

Ile razy ktoś ma jakiś fajny pomysł na wdrożenie tej, czy innej zmiany w firmie, musi nieźle się nachodzić, żeby mu się udało.

Wiem coś o tym, bo sam kiedyś pracowałem w korporacji. I żeby przeforsować swoje pomysły musiałem brać udział w niekończących się spotkaniach, uprawiać firmową politykę, budować koalicje, przekonywać, zachęcać… Pamiętam, że bardzo mnie to frustrowało.

W efekcie, pracownicy, którzy faktycznie chcą coś zrobić i zmieniać świat, długo w takiej organizacji nie wytrzymują. Będą szukać innych, alternatywnych sposobów na zagospodarowanie tej twórczej energii, która rozsadza ich od środka.

A reszta – wszyscy ci, którzy się poddają, będą płynąć z prądem, podpiszą akt cichej kapitulacji. Nie będą chcieli się angażować, zmieniać… Bo i po co? Skoro i tak nikt ich nie wysłucha, na nic im nie pozwoli. Dzień po dniu, będzie trawić ich wyuczona bezradność.

Napięcia w organizacji

Ta frustracja, którą wielu z nas nosi w sobie – jest źródłem potężnej energii. Energii, która jednak bardzo rzadko jest w naszych firmach wykorzystywana.

W każdym pracowniku, każdego dnia, powstają różne „napięcia”. Napięciem może być problem, który chcemy rozwiązać w firmie albo jakaś „szansa”, którą zauważamy. Coś można zrobić lepiej, szybciej, inaczej.

Ewolucyjny rozwój firmy

Pomyślcie sobie przez chwilę, jaką wartość moglibyśmy osiągnąć w naszych organizacjach, gdyby każdy pracownik (czujka) miał możliwość procesowania swoich napięć? Gigantyczną.

Moglibyśmy ewolucyjnie budować i rozwijać nasze firmy. Wcale nie potrzebując do tego jakiegoś gotowego planu. Po prostu. Firma rozwijałaby się na skutek twórczości jej pracowników.

Eric D. Beinhocker mówi, że rynki są dzisiaj bardzo dynamiczne, większość organizacji niestety już nie. We współczesnych organizacjach ciągle za mało jest potencjału do tego, żeby się zmieniać i adaptować.

Co możemy z tym zrobić?

Beinhocker mówi, że kluczem jest wprowadzenie mechanizmów ewolucji do środka firmy.

Jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia o ewolucji tylko w sensie biologicznym. Współczesne teorie ewolucyjne postrzegają ewolucję w dużo szerszym kontekście. Ewolucja to algorytm, formuła innowacyjności… Stosując metodę prób i błędów, tworzy nowe projekty i rozwiązuje skomplikowane problemy.

Eric D. Beinhocker

Możemy to robić własnym sumptem. Wystarczyłoby na przykład zdefiniować odpowiedni proces w firmie, który umożliwiałby wszystkim pracownikom zgłaszania pomysłów. Niektóre standardy, takie jak na przykład COBIT 5 próbują coś takiego robić, ale tylko w obszarze innowacji.

Moim zdaniem, takie podejścia i tak zawsze będą na swój sposób ograniczone. Bo trzeba zdefiniować proces, wybrać odpowiednie narzędzia, które będą go wspierały. Trzeba przekonać menedżerów, żeby chcieli coś takiego wdrożyć. Sami już pewnie czujecie pod skórą, ile trzeba zachodu, żeby się to wszystko udało.

Dużo prościej jest znaleźć gotowy schemat działania, który od zaraz można by wdrożyć w firmie. Na chwilę obecną takim „gotowcem”, póki co jedynym, jest holakracja.

Nasze życie jest bogate w doświadczenia, ale ubogie w teorie. Nie brakuje nam przeżyć i doświadczeń – tych mamy pod dostatkiem – brakuje nam schematów, organizacyjnych struktur, które pomogłyby nam je uporządkować, nadać im sens.

Malcolm Gladwell

Twórcza zmiana

Holakracja to nowa technologia społeczna, która umożliwia ewolucyjny rozwój firmy.

Holakracja zakłada, że na początku nie ma gotowego pomysłu na to, jak firma ma działać. Pracownicy muszą stworzyć go sami. Razem. A środkiem do osiągnięcia tego celu jest realizacja ich wewnętrznych „napięć”.

Takie podejście umożliwia twórcze budowanie firmy. Zmiana organizacyjna jest czymś naturalnym. W pewien sposób wydarza się spontanicznie, bez bólu i wysiłku.

Ludzie mogą swobodnie reagować na wyczuwane potrzeby. Nie ogranicza ich zakres obowiązków, czy ścieżka raportowania. Mogą sami, twórczo reagować na pojawiające się problemy.

W książce A Simpler Way jest taki piękny fragment, który bardzo dobrze oddaje sposób funkcjonowania takich organizacji:

Dziwne jest to miejsce, ten samoorganizujący się świat… Nie musimy być organizatorami. Nie musimy projektować świata… Możemy zrezygnować z przekonania… że wszelkie formy organizacji absorbują naszą odpowiedzialność, że sprawianie, by coś się przejawiało jest trudnym i żmudnym zadaniem. Możemy zrezygnować z przekonania, że nic się bez nas nie wydarzy. Świat wie, jak ma się sam stwarzać. My jesteśmy jego dobrymi partnerami w tym procesie, albo możemy być.