8

No i udało mi się przeprowadzić kolejny wywiad na moim blogu. Tym razem bierzemy na radar temat, bez którego nie ma współczesnego zarządzania – dawanie większej autonomii zespołom. A do rozmowy zaprosiłem Miłosza, który jest Chief Operating Officer vel. Compass (tutaj jest co i jak) w firmie XHTMLized i ma całkiem sporo fajnych rzeczy do powiedzenia na ten temat. Startujemy!

Chyba powinniśmy zacząć od paru słów o firmie (śmiech)

Nie wiem, ty tu rządzisz (śmiech). Firma XHTMLized została założona w 2006 roku przez Australijczyka – Dave’a Rosena. Zgodnie z regułami sztuki, teraz powinienem trochę poopowiadać, jacy to jesteśmy świetni. Ale nie. Gadki marketingowe idą dzisiaj na boczny tor. Bo tak naprawdę chciałem zacząć od tego, że dokładnie 2 lata temu firma przestała być rentowna. Od samego początku w XHTMLized pracowali świetni ludzie, ale w pewnym momencie, po prostu przestało to wystarczać. Mieliśmy coraz mniej zleceń. Przestaliśmy pozyskiwać nowych klientów, a obecni, powoli zaczęli się wykruszać. Nawet nie bardzo mogliśmy stwierdzić, gdzie leży problem. Jeśli chodzi o metryki, to nie mieliśmy kompletnie żadnych cyferek, które by nam powiedziały jak wygląda budżet, na czym zarabiamy, a na czym nie. Wszystko, co robiliśmy było mało przejrzyste.

I wtedy pojawił się Miłosz… (śmiech)  

Tak. I wtedy pojawił się Miłosz-Super Hero (śmiech). Ale serio. Dave zdecydował się poszukać kogoś, kto mu pomoże trochę to wszystko ogarnąć. No i wtedy pojawiłem się w firmie JA. Było to dokładnie w sierpniu 2012 roku. Moje zadanie było dość proste: przyjrzeć się firmie, a później, zaproponować jakieś sensowne rozwiązania. No to się przyglądałem. Przez 3 miesiące. Mimo, różnych firmowych kwiatków, rzeczą, która od samego początku przykuła moją uwagę był Zespół. Napisz przez duże „Z”, koniecznie. Serio. To było coś, co mimo ogólnego rozgardiaszu w firmie, dawało mi niesamowitego kopa i gdzieś tam w środku wiedziałem, że z takimi ludźmi na pewno dam radę coś w tej firmie zrobić. Ale początki były oczywiście trudne.

Bo?

Bo, pomijając problemy organizacyjne, sam rynek „psd to html” zaczął być bardzo trudny. Pojawiło się dużo konkurencyjnych firm, które świadczyły podobne usługi. A my bazowaliśmy głównie na stałych klientach, którzy coraz mniej nas potrzebowali. Był taki moment, że właściciel zastanawiał się, czy nie lepiej by było zająć się czymś innym. A alternatywy były. Firma miała kilka oddziałów za granicą, które w tym czasie świetnie sobie radziły i w pewnym stopniu nas utrzymywały. Jednak finalnie, udało nam się przekonać właściciela, że usłudze „psd to html” (a co za tym idzie, także XHTMLized) należy dać jeszcze szansę. I tak się stało.  W kwietniu 2013 firma XHTMLized została całkowicie wydzielona ze struktur firmy matki. Pojawiły się budżety, zaimplementowaliśmy system księgowy, otworzyliśmy oddzielne rachunki bankowe. Jednym słowem, dostaliśmy pełną niezależność. Ale też musieliśmy zacząć na siebie zarabiać. No i się zaczęło.

Kiedyś przy okazji jednej z naszych rozmów mówiłeś, że Dave jest wielkim fanem rozwiązań, które kiedyś wprowadziła firma Valve Software: płaska struktura, świat bez menedżerów, samoorganizujące się zespoły. Udało wam się wdrożyć coś z tych pomysłów?

Tak, Dave jest bardzo nietuzinkowym człowiekiem. Ma mnóstwo niesamowitych pomysłów i planów na przyszłość. Nie tylko dobrze wie, co chce robić, ale też jak. Przy tym bardzo mocno trzyma się swojej wizji. I zawsze jest otwarty na eksperymentowanie z nowymi trendami w zarządzaniu. Pewnie dzięki temu, całkiem sporo z tych pomysłów udało nam się wdrożyć.

Na przykład?

Na przykład chociażby pomysł zlikwidowania hierarchicznej struktury. Od początku w tej firmie struktura była plaska. I byliśmy tutaj naprawdę bardzo konsekwentni, bo po wszystkich zmianach, w tej kwestii nic się nie zmieniło. Można powiedzieć, że jestem jedyną wyspą na tym oceanie (śmiech). Pomimo jednak płaskiej struktury, położyliśmy bardzo duży nacisk na dokładną definicję ról w zespołach projektowych. Ale nie tak jak wygląda to w standardowej firmie, gdzie niby masz bardzo dokładny opis stanowiska pracy, ale jak przyjdzie co do czego i faktycznie trzeba coś zrobić, to i tak idziesz do Piotrka lub Ani, bo wiesz, że oni zrobią to najlepiej i najszybciej. Myślę, że takie czytelne zdefiniowanie obowiązków przy myśleniu o płaskiej strukturze jest bardzo ważne. Dzięki temu, że mamy klarowny podział obowiązków, każdy z nas doskonale wie, co ma robić i w każdym momencie sam potrafi sobie zorganizować pracę. A w razie problemów nie idzie do przełożonego, ale stara się te problemy rozwiązywać samodzielnie. Jak już sobie faktycznie nie radzi, to szuka pomocy u kolegów. No, a jak to nie wystarcza, wtedy jestem ja (śmiech).

Muszę powiedzieć, że to jest coś, co ciągle pokutuje w wielu naszych firmach, zwłaszcza w korporacjach. Mam wrażenie, że ludzie kompletnie nie czują się właścicielami swojej roli. Często nie podejmują żadnej inicjatywy, która mogłaby wynikać z realizacji tego, co mieście się przecież w ich obowiązkach. W korporacji ta energia jest blokowana na potęgę. Najlepsze jest to, że nawet jak chcesz kogoś poprosić o pomoc, to możesz usłyszeć: „To nie leży w zakresie moich obowiązków”. Albo: „Pracuję na pół etatu, a czuję się jakbym robił za cały”. I tym podobne.

No, coś w tym jest. W poprzedniej pracy byłem Dyrektorem IT i najwięcej problemów z zaangażowaniem mieliśmy właśnie w przypadku ludzi, którzy przychodzili do nas z korporacji. Mieli taką „wyuczoną bezradność” w tym, co robili.

No właśnie. Z jednej strony wszystko jest niby w naszych rękach (sam pracowałem w korporacji przez kilka lat), z drugiej strony, w wielu wypadkach, korporacyjny system zarządzania jest hamulcem, który brakuje wolę pracowników do jakiegokolwiek działania.

U nas tak nie jest (śmiech).

No dobrze, a jak w takim razie jest z tą „bezradnością” w XHTMLized?

Możesz wierzyć lub nie, ale u nas, jeżeli ktoś się „nudzi” w pracy to albo sam sobie wynajduje zadania (wewnętrze projekty) albo po prostu przychodzi do mnie i mówi, że do końca nie jest w pełni zajęty. Jest to niesamowita różnica w porównaniu do pracy w dużych organizacjach, gdzie ludzie raczej robią wszystko, żeby się nie wychylać (znowu ta „wyuczona bezradność”), a już na pewno nikt się nie przyzna, że nie ma, co robić.

A czy wasze zespoły w jakiś sposób mają wpływ na to, co robicie w firmie, na przykład na realizowane projekty?

O taak. Tutaj dużo wzorowaliśmy się na wspomnianej wcześniej firmy Valve, gdzie nie zarząd, ale każdy z zatrudnionych pracowników indywidualnie decyduje o tym, co będzie robił i nad jakim projektem będzie pracował. Każdy z pracowników jest zachęcany do tego, żeby sam szukał nowych rozwiązań i sam zgłaszał swoje pomysły. I to wcale nie jest żadną utopią. To bardziej przypomina wolny rynek, który działa na gruncie naszej firmy.

Na czym polega to „dawanie” władzy ludziom w praktyce?

Nie tak dawno, wspólnie z Davem zaproponowaliśmy zespołom wzięcie udziału w pewnym eksperymencie. Mieliśmy 3 różne pomysły na nową usługę. „Oddanie” władzy polegało na tym, że to zespół miał się zająć ich wdrożeniem. Ale nie tak, że ktoś nadzorował ich pracę. Daliśmy im zupełną swobodę w tym jak się zorganizują i jak będą sobą zarządzać. Do nas mieli się zgłosić tylko wtedy, kiedy czegoś faktycznie potrzebowali, na przykład kasy (śmiech).

Była jakaś nagroda?

Jasne, że była. (śmiech). Zespół, któremu uda się wdrożyć pomysł i zarobić na nim założoną kwotę, pojedzie na wycieczkę do Australii. Efekt pracy pierwszego zespołu można już podziwiać. W wyniku ich pracy powstała strona Fix My Website. Za jej pomocą użytkownicy mogą zgłaszać różnego rodzaju usterki na swoich stronach internetowych, a my je naprawiamy.

Wiem, że wcześniej pracowałeś trochę w inny sposób. Ciężko było się przestawić na inne tory?

Muszę przyznać, że jako menedżer zawsze starałem się dawać zespołom dużo swobody w działaniu, a miałem szczęście pracować z naprawdę świetnymi ludźmi. Ale nie do końca miałem możliwości sprawdzić, jak dawanie ludziom większej autonomii wpływa na ich wydajność i w ogóle na prowadzenie firmy. Bo taka jest smutna prawda, że duże firmy, niestety, narzucają w tym zakresie dość sporo różnych ograniczeń. Mimo to, temat autonomii zespołów, zawsze się gdzieś w mojej pracy przewijał, jednak nie zawsze mogłem go w pełni zrealizować. W poprzedniej firmie na przykład dużo pracowałem z metodami agile, ze Scrumem, z Kanbanem, ale w XHTMLized trafiłem na grunt idealny. Mimo pewnych obaw, jestem bardzo zadowolony z efektów. Nie ukrywam, że dużym wsparciem dla tej inicjatywy był Dave, który lubi eksperymentować z różnymi „nowinkami” i, co najważniejsze, nie boi się porażek. No i oczywiście nieoceniona jest też rola zespołu, któremu mogłem w pełni zaufać. To mi bardzo pomogło. Na koniec, może dodam jeszcze jedną rzecz. Od czasu do czasu piszesz na swoim blogu, że współczesny menedżer musi dokonać skoku, bo inaczej cała ta zmiana, głównie mentalna, się nie uda. Musimy dokonać skoku. Musimy mieć taką odwagę, żeby uwolnić się od swoich dotychczasowych przekonań, założeń. Inaczej się nie da. Bo jeszcze jest tyle fajnych rzeczy do zrobienia (śmiech).