Planowanie sprintu. Które podejście wybrać?

Cykl: Menedżer Plus
16 czerwca 2016

4

W dwóch poprzednich odcinkach, krok po kroku, pokazałem wam dwa najbardziej popularne sposoby planowania sprintu:

W dzisiejszym, ostatnim już, odcinku podpowiem wam, które podejście wybrać.

Prędkość zespołu ciągle się zmienia

Na początku, bardzo długo planowałem z zespołami na podstawie średniej prędkości zespołu z poprzednich sprintów. Patrzyliśmy, ile punktów udało nam się zrobić w danym sprincie, i na tej podstawie, planowaliśmy kolejny.

Szybko jednak przekonaliśmy się, że planowanie na podstawie prędkości jest mało dokładne. Na pewno, świetnie się sprawdza przy planowaniu długoterminowym (np. planowanie wydania, punktu milowego), ale już w przypadku sprintów – niekoniecznie.

Przede wszystkim dlatego, że prędkość zespołu ciągle się zmienia i nigdy nie jest na tyle stabilna, żeby na jej podstawie można było sensownie zaplanować sprint.

Moje doświadczenie jest takie, że prędkość zespołów najczęściej waha się w granicach plus minus 20%. Mówimy oczywiście o zespołach, które pracują ze sobą przynajmniej 6 sprintów.

Poniżej 6 sprintów, wahania prędkości mogą dochodzić nawet do 30%.

W praktyce, wygląda to tak, że zespół, którego średnia prędkość wynosi 20 punktów, czasami „spali” 23, a czasami tylko 17 punktów w sprincie.

Ta różnica bardzo często wynika z niedokładności jednostek szacowania.

Zespoły, które szacują w punktach najczęściej używają skali: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13. Jest to klasyczny ciąg Fibonacciego, w którym pierwszy wyraz jest równy 0, drugi 1, trzeci 2, a każdy następny jest sumą dwóch poprzednich.

Kiedy szacujecie za pomocą tej skali, może się okazać, że historyjka, którą oszacowaliście na 5 punktów, w rzeczywistości ma tylko 4. A to, w efekcie, może prowadzić do lekkiego „przekolorowania” prędkości waszego zespołu.

Przy planowaniu długoterminowym (wydania, punkty milowe) nie ma to aż takiego znaczenia. Ta niedokładność się rozmywa. Ale przy planowaniu sprintów, może to być uciążliwe.

Ile lat miał Gandhi, kiedy umierał?

Drugi problem z planowaniem na podstawie prędkości zespołu wiąże się z tzw. efektem zakotwiczenia.

Daniel Kahneman i Amos Tversky przeprowadzili kiedyś bardzo interesujący eksperyment. Postanowili zmanipulować koło fortuny.

Manipulacja polegała na tym, że koło fortuny, na którym standardowo umieszczone są liczby od 0 do 100, zatrzymywało się tylko na polach 10 lub 65. Sprytne, prawda?

Eksperyment polegał na tym, że jeden z naukowców stawał przed grupką studentów, kręcił kołem i prosił uczestników badania, żeby zapisali sobie liczbę, na której zatrzymywała się wskazówka koła. Jak się domyślacie, była nią oczywiście liczba 10 lub 65.

Następnie, zadawano uczestnikom 2 pytania:

  • Czy liczba krajów afrykańskich będących członkami ONZ jest większa czy mniejsza od zapisanej przed chwilą liczby?
  • Jaki procent wśród członków ONZ stanowią twoim zdaniem kraje afrykańskie?

Zapytacie – co ma piernik do wiatraka? Przecież kręcenie kołem, nawet jeżeli wynik nie jest w żaden sposób zmanipulowany, nie daje nam żadnych przydatnych informacji na jakikolwiek temat. I, każdy zdroworozsądkowy człowiek powinien wynik ten po prostu zignorować.

A jednak, studencie zrobili inaczej.

Osoby, które zobaczyły wynik 10, średnio szacowały odsetek krajów afrykańskich wśród członków ONZ na 25%. Natomiast studenci, którym koło „wyrzuciło” liczbę 65 – na 45%.

I ten efekt, nazywamy właśnie efektem zakotwiczenia (ang. anchoring effect).

Do zakotwiczenia dochodzi wtedy, kiedy ktoś odnosi konkretną wartość liczbową do niewiadomej wielkości, a później ma tę wielkość oszacować.

Jeżeli ktoś was zapyta, czy Gandhi w chwili śmierci miał mniej czy więcej niż 144 lata, a następnie poprosi was o odgadnięcie, ile miał wtedy faktycznie lat, wasza ocena będzie wyższa, niż gdyby najpierw zapytał was, czy Gandhi w chwili śmierci miał mniej czy więcej niż 35 lat.

Efekt zakotwiczenia i planowanie sprintu

Efekt zakotwiczenia jest również widoczny przy planowaniu sprintów, kiedy używacie do tego prędkości zespołu.

Załóżmy, że wasza średnia prędkość z kilku ostatnich sprintów wynosi 20 punktów. Podczas planowania, wybieracie więc historyjki tak, żeby ich łączna suma szacowanych punktów wynosiła 20.

To nic, że w rzeczywistości zrobicie tylko 16 albo 24. Średnia wartość prędkości jest kotwicą, na podstawie której podejmujecie swoją decyzję.

W praktyce prowadzi to do bardzo różnych sytuacji. Niestety, najczęściej jest tak, że zespół dobiera mniej, a nie więcej historyjek do sprintu. Takie są przynajmniej moje obserwacje.

Które podejście wybrać?

Mam dla was dwie proste rady. Jeżeli planujecie sprinty na podstawie prędkości zespołu i ta metoda działa, to raczej nie powinniście nic zmienić.

Z kolei, jeżeli napotykacie na problemy, które opisałem, sugeruję skorzystać z drugiej metody planowania – na podstawie zobowiązania.

Wszystkie odcinki serii:

  1. Jak zaplanować sprint na podstawie prędkości zespołu?
  2. Jak zaplanować sprint na podstawie zobowiązania zespoł?
  3. Planowanie sprintu. Które podejście wybrać?