O wzbudzaniu potrzeby pilności zmian w firmie

Cykl: Zwinna Firma
7 października 2013

3

Kiedyś, na jednej z konferencji, ktoś opowiadała historyjkę o mężczyźnie, który pukając do drzwi pokoju swego syna, krzyczał: Jacek, obudź się!

A syn na to, zaspanym głosem:

– Ale tato, nie chcę wstawać. Nie mam siły i ochoty, żeby ruszyć się z łóżka.

Na to poirytowany ojciec, krzyczy jeszcze głośniej:

– Wstawaj, przecież musisz iść do szkoły!

Jacek na to:

– Nie chcę iść do szkoły

– Dlaczego? – pyta zmieszany ojciec.

– Są trzy powody – odpowiada Jacek. Po pierwsze, bo tam jest potwornie nudno; po drugie, bo mi dzieciaki dokuczają, i wreszcie po trzecie, bo nie cierpię szkoły.

Na to ojciec:

– To ja ci podam trzy powody, dla których powinieneś pójść do szkoły. Po pierwsze, bo to jest twój obowiązek; po drugie, bo masz czterdzieści pięć lat; i po trzecie, ponieważ jesteś dyrektorem szkoły.

Przebudzenie

Każda zmiana w organizacji, i nie tylko, rozpoczyna się od „przebudzenia”, takiego jak w przypadku niesfornego dyrektora szkoły, który ani myślał, żeby dźwignąć się z łóżka i zacząć robić to, co do niego należy. „Przebudzenie” to uświadomienia sobie swojej obecnej sytuacji, to wzbudzenia potrzeby pilności zmiany. Francuski polityk i ekonomista, Jean Monnet mówił:

„Ludzie akceptują zmianę tylko wtedy, gdy widzą jej konieczność, a jej konieczność widzą tylko w czasie kryzysu”.

Kryzys zawsze był dobrym katalizatorem zmiany. Mam tutaj na myśli sytuację, w której nie jesteśmy w stanie ruszyć się z miejsca, bez robienia czegoś inaczej – w swoim życiu, w firmie, w projekcie. To „robienie inaczej” jest pewnego rodzaju koniecznością. Jak czegoś z tym nie zrobimy („zrobimy inaczej”) polegniemy – przegramy projekt, stracimy klienta. Jednak w czasach tak szybkich zmian, czekanie na kryzys jest słabym rozwiązaniem.

Może by tak zacząć biegać?

Wzbudzenie potrzeby pilności zmiany jest najtrudniejszym krokiem. To jest trochę tak, jak z naszymi dobrymi postanowieniami odnośnie uprawiania różnego rodzaju sportów. Wyobraźcie sobie taką oto sytuację. Jest wieczór. Siedzimy sobie wygodnie rozparci w fotelu. W jednej ręce paczka paprykowych chipsów, w drugiej pilot. Gapimy się w ekran telewizora, gdy w przerwie na reklamy nachodzi nas nagle głęboka refleksja: „Może by tak ze sobą coś zrobić? Idzie wiosna, kwitną bzy… Może by tak jakiś sport zacząć uprawiać? Może bieganie?” Coraz więcej Waszych kolegów z pracy zaczęło biegać, zalicza maratony, jeden po drugim… „Tak” – zdecydowanie utwierdzacie się w przekonaniu. „Bieganie to dobry pomysł”. Po chwili jednak kończą się reklamy. Kończy się też Wasza refleksja. Bardzo podobnie wygląda wzbudzanie potrzeby pilności zmiany w wielu organizacjach. Niby chcemy coś zmienić, ale jeszcze nie dzisiaj. Może za tydzień, albo najlepiej jak skończy się ten cholerny okres w projekcie. Widziałem menedżerów, którym na szkoleniach płonęły policzki, otwierały się szeroko oczy, żywo dyskutowali plany przebudowy firmy, wprowadzenia nowych, przełomowych zmian. Później, gdy po czasie, spotykaliśmy się, okazywało się, że w zasadzie to nic im się nie udało zrobić. Nie dali rady. Albo mieli trudny okres w firmie, albo nie byli w stanie ze swoimi pomysłami się przebić.

Opór menedżerów

Asystując organizacjom w ich rozwoju, zauważyłem, że najwięcej blokad w kwestii zmian, mimo wszystko, pojawia się na poziomie wyższego kierownictwa firmy, a nie zespołów projektowych. Szeregowi pracownicy najczęściej bardzo dobrze wiedzą, co by można zmienić w dotychczasowym funkcjonowaniu firmy, ale nikt nie dopuszcza ich do głosu. Opór kadry menedżerskiej wobec zmian, w dużej mierze, bierze się stąd, że w naszych organizacjach ciągle mamy za dużo menedżerów, a za mało liderów. Spora część menedżerów obawia się, jak zareagują na zmianę pracownicy, martwi się, że, zwłaszcza ci najstarsi stażem, będą stawiać opór, że spadnie morale zespołu, że zmiany wpłyną jakoś na wyniki firmy lub ich działów.

Z drugiej strony, stawianie oporu kadry menedżerskiej wobec zmian jest zjawiskiem zupełnie normalnym. Podstawowym zadaniem menedżera jest przecież minimalizować ryzyko i zapewnić sprawne funkcjonowanie systemu. Po to zostali zatrudnieni. Za to im się płaci. Zmiana natomiast, ze swej definicji, polega na stworzeniu czegoś zupełnie nowego – wprowadzeniu innowacyjnego systemu do organizacji. A to z kolei wymaga dobrego przywództwa. Tutaj mamy najwięcej do zrobienia.