Jak budować wydajne zespoły w Scrumie i nie tylko? (cz. 1)

Cykl: Menedżer Plus
10 lutego 2015

11

Jednym z kierunków rozwoju współczesnej praktyki menedżerskiej jest dawanie większej autonomii zespołom projektowym. Peter Drucker, nazywany przez niektórych papieżem zarządzania, w jednym z wywiadów, którego udzielił George’owi Harrisowi, zapytany o rolę menedżera w społeczeństwie opartym na wiedzy, odpowiedział tak:

Musicie nauczyć się zarządzać w sytuacjach, w których nie macie władzy, i nie możecie rozkazywać; w których ani nie jesteście kontrolowani, anie nie sprawujecie kontroli.

Słowa Druckera okazały się bardzo prorocze. Dzisiejszy świat zarządzania zmierza w kierunku zespołów, które same organizują swoją pracę. Przywództwo w takich zespołach ma charakter rozproszony. Rola heroicznych liderów, tak ważna w tradycyjnym podejściu do zarządzania, dziś odgrywa już coraz mniejsze znaczenie.

Kiedy wdrażam metody agile w różnych organizacjach, jednym z tematów, który bierzemy na warsztat jest budowanie zwinnych zespołów. Jak stworzyć zespoły, które „mając tylko siebie”, bez wyraźnego nadzoru menedżera, będą ciągle wydajne?

W dzisiejszym wpisie podzielę się z wami jedną z dwóch praktyk, które przy budowaniu zespołów najczęściej stosuję. Jest nią współczynnik kohezji zespołu. O drugiej opowiem wam w kolejnej części.

Czym jest kohezja zespołu?

Kohezja w fizyce oznacza wzajemne przyciąganie się cząsteczek danej substancji wskutek działania sił międzycząsteczkowych krótkiego zasięgu.

Podobne rozumienie tego słowa występuje również w programowaniu, gdzie „kohezja”oznacza stopień w jakim elementy danego modułu są powiązane ze sobą. Ideałem jest, żeby każdy moduł rozwijanego programu miał silne powiązania wewnętrzne, a słabe zewnętrzne.

Kohezja, oznacza spójność. W przypadku zespołów projektowych pojęcie to odnosi się do stopnia wzajemnych powiązań poszczególnych członków zespołu. Najbardziej wydajne zespoły projektowe to takie, w których współczynnik kohezji jest bardzo wysoki.

Ile potrzeba czasu na zbudowanie wydajnego zespołu?

Zwiększanie kohezji zespołu, to proces, który wymaga czasu. Jak obserwuję, zwykle potrzeba przynajmniej 6 miesięcy, a w niektórych przypadkach i więcej, żeby zbudować zespół, którego poziom spójności jest naprawdę duży. Jeżeli pracujecie w Scrumie, potrzeba na to zwykle od sześciu do dwunastu sprintów.

Zmiany w składzie zespołu – dobre, czy złe?

Nie ma znaczenia, czy pracujecie w Scrumie, czy w tradycyjny sposób. Proces budowania zespołu w każdym przypadku przebiega podobnie, i zawsze źle będzie wpływać na niego ciągła zmiana jego składu.

Jeżeli jednak, z różnych przyczyn, już musicie to robić, nie zmieniajcie składu w czasie trwania danego sprintu. To jest absolutna linia graniczna, której nie powinniście przekraczać. Rotacja ludzi w zespole jednak zawsze ma negatywny wpływ na jego wydajność.   

Podobnie jest w sporcie. Na zbudowanie zespołu, który będzie zwyciężał potrzeba czasu. Nie wystarczy, że dany klub kupi najlepszych i najdroższych na świecie zawodników i zmontuje zespół. Jednak ta drużyna nie zacznie od razu wygrywać. To tak nie działa. Zawodnicy będą potrzebowali czasu, żeby się poznać, dotrzeć, wypracować strategię gry, nauczyć się reagować w konkretnych sytuacjach.

W 2010 roku, amerykański klub koszykarski Miami Heat zdecydował się przebudować zespół. Jego rdzeń miało tworzyć trzech kluczowych, bardzo utalentowanych graczy – Dwayne Wade, Chris Bosh i LeBron James. Reszta zawodników została wymieniona na nowych. Początek nowego sezonu, po wprowadzonych zmianach w składzie, mieli całkiem niezłe wyniki. Potem zaczęło się coś psuć. W efekcie, z trudem doszli do finału, ale ku zaskoczeniu wszystkich, pokonał ich zespół Dallas Mavericks. Była to ekipa „starych” weteranów, którzy od lat grali w stałym składzie. Tej porażki nikt się nie spodziewał.

Wysoki i niski współczynnik kohezji

Kiedy zespół ma wysoki współczynnik kohezji, przepływ informacji jest nieskrępowany i odbywa się w wielu kierunkach. W zespole nie ma silnego lidera, który kontroluje jego energię.

Wysoka kohezja zespołu w Scrumie

Inaczej jest w sytuacji, gdy współczynnik kohezji zespołu jest niski. Komunikacja odbywa się wówczas jednokierunkowo – od lidera do członków zespołu. Silny lider kontroluje przepływ informacji i jest jednocześnie wąskim gardłem, które spowalnia interakcje i wzajemną wymianę wiedzy.

Niska kohezja w zespole scrumowym

Dlaczego warto dbać o wysoką kohezję zespołu?

Poniżej przedstawiam wam 4 korzyści, które zaobserwowałem w zespołach o wysokim stopniu kohezji.

  1. Większe zaufanie. Ludzie, którzy pracują w zespołach o wysokiej kohezji po prostu ze sobą dużo rozmawiają. Nie tylko o pracy. Rozmawiają o wszystkim. O tym, jak im minął weekend, co robili, jakie nowe miejsca odkryli. Dzielą się swoimi codziennymi doświadczeniami w wychowywaniu dzieci, pokazują sobie zdjęcia z wakacji, nierzadko wyjeżdżają razem. Takie zespoły trzymają się razem. W takich zespołach trudno jest ściemniać, czy markować pracę. Bo taka „ściema” wcześniej, czy później wyjdzie na jaw. Jeżeli ktoś próbuje ściemniać musi liczyć się z tym, że zespół dowie się o tym pierwszy. Uwierzcie mi, nic bardziej nie boli, niż „nagana” (choćby „wzrokowa”) ludzi, z którymi na co dzień pracujecie.
  2. Mniej stresu. Bo wszyscy siedzimy w jednym sosie. Jeżeli komuś powinie się noga, nikt nikogo nie obwinia. Przeciwnie, stara się pomóc. Widziałem to wiele razy, jak w takim zespole ktoś przyszedł do pracy i powiedział, że dzisiaj ma słaby dzień albo ma złe samopoczucie. Wszyscy, najzwyczajniej w świecie przyjmują taką informację i obdarzają taką osobę dużym wsparciem i zrozumieniem. Tego nie ma w zespołach o małej kohezji. Tam, pewnie w ogóle nie dowiedzielibyście się, że ktoś ma zły dzień. 🙂
  3. Lepsza wymiana wiedzy. W zespołach o wysokim stopniu kohezji w sposób szczególny rozprzestrzenia się tzw. wiedza ukryta (ang. tacit knowledge). Autorem tego pojęcia jest filozof Michael Polanyi. Jest to wiedza, którą każdy z nasz zdobywa od dziecka (np. jak jeździć na rowerze). To takie nasze „know-how”, nigdzie nie opisane. Taką wiedzą najczęściej dzielimy się właśnie w codziennych działaniach –  na przykład w pracy nad projektem.
  4. Większa motywacja. Jeżeli jakiemuś członkowi zespołu uda się zrobić coś naprawdę dobrze, wymyślić jakieś sprytne rozwiązanie, odkryć nowy, lepszy sposób poradzenia sobie z jakimś problemem, ta osoba może liczyć się z tym, że spotka ją zasłużone uznanie kolegów czy koleżanek. Wielokrotnie widziałem jak działa kohezja w zespołach programistycznych. Jeżeli poziom scementowania zespołu był słaby, programiści pisali ot taki sobie kod, byle tylko spełnić, w minimalnym stopniu oczekiwania klienta. W zespołach o wysokim stopniu kohezji, programiści starali się pisać kod w sposób bardziej elegancki, przemyślany – po to, by zyskać aplauz swoich współpracowników.

Jak zbadać współczynnik kohezji w zespole?

Można to zrobić na dwa sposoby:

  • Identyfikator socjometryczny (ang. sociometric badge). Tak nazywa się urządzenie, którego pomysłodawcą jest profesor Sandy Pentland z MIT. Idnetyfikator mierzy poziom interakcji, jakie zachodzą w zespole projektowym: analizuje ton naszego głosu, język ciała, z kim rozmawiamy, jak często, czy przerywamy, czy raczej słuchamy. Wystarczy, że każdy członek zespołu umieści go sobie na szyi, a reszta już zrobi się sama.

  • Ołówek i kartka papieru. To, póki co, jest najprostszy sposób pomiaru kohezji zespołu, jaki znam. Być może nie jest tak dokładny jak stosowanie identyfikatora socjometrycznego, ale na pewno da wam jakiś obraz tego, jaki jest poziom spójności waszego zespołu.

Co trzeba zrobić, żeby przeprowadzić pomiar?

  1. Uzyskaj zgodę wszystkich członków zespołu na wykonanie pomiaru.
  2. Zaopatrz się w przenośny notes i ołówek (tak, żebyś zawsze mógł je mieć przy sobie).
  3. Przygotuj tabelę, w której będziesz rejestrował poziom interakcji członków zespołu (zob. przykład poniżej).
  4. Pomiar nie powinien trwać dłużej niż 5 dni. Jeżeli będziecie to robić konsekwentnie, taki czas w zupełności wystarczy.

Poniższa tabela przedstawia wyniki pomiarów, które przeprowadziliśmy w jednym z zespołów scrumowych u klienta. Pomiar miał miejsce w 12. sprincie. Długość każdego sprintu wynosiła około dwa tygodnie.

Dlaczego zdecydowaliśmy się na pomiar po blisko 6 miesiącach pracy? Bo, jak obserwuję, zespoły osiągają pewien poziom dojrzałości między 6 i 12 sprintem. Takiego pomiaru nie ma sensu wykonywać w początkowych sprintach, bo, tak naprawdę, wyniki niczego sensownego wam nie pokażą. W początkowych sprintach, zespół dopiero się formuje i jest rzeczą zupełnie normalną, że ludzie nie komunikują się ze sobą tak intenstywnie, jak po kilku miesiącach wspólnej pracy.

Pomiaru dokonywał Scrum Master zespołu. Przez blisko 5 dni „śledził” zachowania wszystkich członków zespołu. Był ich cieniem 🙂 Zespół, razem z Właścicielem Produktu liczył 8 osób.

Przez pierwsze dwa dni wyglądało to trochę dziwnie, ale już na trzeci dzień ludzie przestali na niego zwracać uwagę. Scrum Master przez pięć kolejnych dni, zbierał informacje o tym, jak często ludzie wchodzą ze sobą w interakcje. To, o czym rozmawiali, nie było ważne.   

Wyniki, które uzyskaliśmy w wyniku pomiaru, zebraliśmy w poniższej tabeli.

Pomiary stopnia kohezji w zespole scrumowym

Na podstawie uzyskanych wyników, narysowaliśmy wykres, który zilustrował poziom kohezji naszego zespołu. Jak widzicie, wyglądało to całkiem nieźle.

Pomiar stopnia kohezji w zespole scrumowym

Na podstawie rysunku możemy jednak zauważyć, że mieliśmy też pewne „wąskie gardła” w procesie komunikacji zespołu. Na pewno był nim Jacek, który miał tylko jedno silne połączenie z Agnieszką, i dwa słabe z Arturem i Andrzejem.

Drugą rzecz, którą zaobserwowaliśmy była dość spora liczba powiązań Artura z pozostałymi członkami zespołu. Wynikało to z faktu, że Artur był stosunkowy „świeżym” członkiem zespołu – dołączył do nas dopiero w 7 sprincie.

Zaniepokoił nas jednak fakt, że Jacek znalazł się trochę poza głównymi „węzłami” komunikacyjnymi. Profesor Pentland w artykule „The New Science of Building Great Teams” zwraca uwagę, że taki nierówny poziom energii w zespole może w krótkim czasie powodować gorsze decyzje zespołu. Jeżeli struktura połączeń jest w jakimś miejscu osłabiona, i ten trend będzie się utrzymywał, może to doprowadzić do sytuacji, że decyzje w zespole będą zależne od głosu silnych liderów, którzy z czasem zaczną coraz mocniej kontrolować przepływ energii w zespole. A tego, chcieliśmy uniknąć.

Jak zwiększyć współczynnik kohezji zespołu?

Poniżej przedstawiam listę kilku sprawdzonych praktyk, których stosowanie może pomóc zwiększyć poziom spójności zespołów, w których pracujecie.   

  • Zmieniaj skład zespołu tylko w ostateczności. Jeżeli już musicie, róbcie to między sprintami, a nie w trakcie ich trwania.
  • Zaplanuj elementy coachingu w trakcie trwania sprintu. Bardzo niewielu coachów planuje regularne sesje coachingowe z zespołem lub jego członkami. Jeżeli tego nie robicie, bardzo wam tę praktykę polecam. Ja zwykle robię to tak, że sesje coachingowe są jednym z zadań, które wiszą na tablicy scrumowej. Dla każdego takiego zadania, wspólnie z zespołem przeznaczamy określoną pulę godzin (bufor). W ten sposób dajecie też zespołowi jasny sygnał, że w trakcie sprintu będziecie z nim wspólnie pracować nad jego rozwojem.
  • Indywidualne sesje coachingowe. Praca nad większą kohezją zespołu, to nie tylko praca z zespołem, ale także z jego poszczególnymi członkami. Zwykle, kiedy na początku wprowadzam praktykę sesji jeden-na-jeden w sprincie, ludzie trochę dziwnie na mnie patrzą. Później to się bardzo zmienia i często na retrospektywie dostaję informację zwrotną, że ma to dla nich dużą wartość. Poza osobami, z którymi chcę się spotkać, bo wiem, że w ich przypadku jest jakaś przestrzeń do poprawy, pozostałym członkom daję możliwość wyboru: „Jeśli chcecie, siedzę jutro w sali „Galaxy” od 13-16.00. Możecie wpaść i pogadać”. Takie sesje, w wielu wypadkach zamieniają się w regularny „life coaching”. Ludzie odkrywają w sobie ukryty potencjał, decydują się na konkretne zmiany.
  • Rozmawiaj, rozmawiaj, i jeszcze raz rozmawiaj. Jako coach zespołu, wykorzystuj każdą nadarzającą się okazję do rozmowy i udzielania informacji zwrotnej. Mogą to być przypadkowe spotkanie (korytarz, schody, przy automacie z kawą), indywidualne sesje coachingowe, spotkanie projektowe i tak dalej. W wielu wypadkach, wystarczy, że umiesz słuchać.
  • Zadbaj o odpowiednią aranżację przestrzeni. To jest naprawdę proste, ale niesamowicie skuteczne rozwiązanie. Trudno podnosić poziom kohezji zespołu, jeżeli jego poszczególni członkowie siedzą na różnych piętrach w biurze. Jeżeli wszyscy członkowie zespołu znajdują się w jednej lokalizacji, siedzą koło siebie, kohezja zespołu rozwija się w sposób niejako naturalny. I nie musicie zbyt wiele robić, żeby energia zespołu zaczęła z dnia na dzień wzrastać.
  • Wprowadź czas wolny od słuchawek. Słuchanie muzyki, radia czy podcastów w trakcie pracy, to rzecz zupełnie normalna. A jednak, jeżeli ludzie robią to przez cały dzień, wprowadza to poważną barierę komunikacyjną. W jednym z zespołów, w którym miałem okazję współpracować, na jednej z retrospektyw wymyśliliśmy, że codziennie ustalimy stałe dwie godziny na pracę bez słuchawek. Każda z osób mogła się spodziewać jakiejś „zaczepki” ze strony swoich kolegów i koleżanek.

W następnym wpisie opowiem wam o drugiej praktyce, której używam przy budowaniu zwinnych zespołów. Jest nią „coupling”. Stay tuned! 😉