Dlaczego nikt nie wdraża nowych systemów zarządzania?

Cykl: Zwinna Firma
30 czerwca 2014

3

„Przybywa coraz więcej firm, które radykalnie spłaszczają strukturę organizacyjną i ograniczają liczbę menedżerów funkcyjnych…”. Tak, tak… Tylko, czemu nikt nie wdraża tych rozwiązań. Zastanawialiście się kiedyś na tym? Jako przykłady firm, którym z sukcesem udało się wdrożyć te nowatorskie idee zarządzania, od lat, ciągle pojawiają się nazwy tych samych graczy:

Dlaczego jednak nikt nie powiela tych przełomowych systemów zarządzania w swoich firmach? Dlaczego nikt nie spłaszcza struktury organizacyjnej? Dlaczego nikt nie „likwiduje” menedżerów? Dlaczego firmy dają tak mało swobody swoim pracownikom, chociażby w zakresie decydowania o tym, co będą robić, jakie będą mieli wynagrodzenia? Dlaczego menedżerowie wciąż nie pozwalają na to, żeby to pracownicy wzajemnie oceniali swoją pracę? Te, rozwiązania przecież sprawdzają się w praktyce, a przywołane firmy generują miliardowe zyski.

Wszystko rozbija się o kulturę

Myślę, że jedną z przyczyn jest kwestia kultury organizacyjnej tych firm, którą trudno jest sklonować i wdrożyć gdzie indziej. Zauważcie, że początki każdej z przytaczanych organizacji były bardzo podobne. Najpierw pojawiał się jakiś silny, charyzmatyczny lider, który miał wizję poprowadzenia firmy inaczej; firmy, której metody zarządzania byłyby zaprzeczeniem tego wszystkiego, co nie działało w tradycyjnym biznesie. Tak powstała na przykład W.L Gore & Associates. Willbert „Bill” L. Gore, po 17-letniej karierze w DuPont, opuścił swojego dotychczasowego pracodawcę, żeby spróbować życia na własny rachunek. Chciał stworzyć firmę, która byłaby w pełni poświęcona innowacji; w której pracownicy mogliby bez najmniejszych przeszkód się rozwijać i pracować nad wynalazkami, bez zbędnej biurokracji. Podobnie było w przypadku Valve Software. 34-letni Gabe Newell i nieco młodszy od niego Mike Harrington opuścili Microsoft, żeby założyć własną firmę.

Zakładając nową firmę, wiedzieliśmy, że nie wygramy, jeśli nie stworzymy czegoś zupełnie nowego – mówił Newell, w wywiadzie udzielonym dla „Bloomberg”. Klasyczny model zarządzania sprawdza się w firmach, które działają według zinstytucjonalizowanych procedur. Tymczasem nasza branża łączy w sobie technologię z dizajnem i sztuką. Nie potrzebowaliśmy więc menedżerów, lecz ludzi twórczych, umiejących się odnaleźć w każdej z tych sfer.

Nie inaczej było w firmie Whole Foods, czy Morning Star. W każdej z nich, nowy system zarządzania pojawiał się od początku istnienia firmy i stawał się częścią jej kultury organizacyjnej – wyznawanych wartości, stosowanych praktyk, codziennego języka.

Brak wspólnego modelu

Innym równie ważnym powodem niepowielania nowych systemów zarządzania przez tradycyjne organizacje jest brak wypracowanego modelu działania w tym zakresie. Póki co, nie doczekaliśmy się żadnego „gotowca”, który, w mniejszym lub większym stopniu, można by powielić. Każda firma, która chce poeksperymentować z różnymi nowinkami zarządzania jest zdana tylko na siebie. A to wcale nie ułatwia przyswajania nowych paradygmatów zarządzania. Jest to sytuacja, z którą bardzo często spotykam się podczas prowadzenia różnego rodzaju projektów wdrożeniowych. Ludzie najczęściej oczekują, że podam im gotową receptę na sukces. Wystarczy tylko zrobić to i to, i już – będzie działać. Wszędzie tam, gdzie proponuję im „wolną rękę” w projektowaniu swojej firmy, nagle się wycofują. Nie chcą nic sami wymyślać. A jak to zrobiła firma ta i ta? – pytają. Jak to się u nich sprawdziło? Z drugiej strony trochę ich rozumiem. Bo z wdrażaniem nowych paradygmatów zarządzania bez gotowego wzorca postępowania jest trochę tak jak z grą „Monopol”, czy „Osadników z Catanu” bez jakichkolwiek reguł gry. To tak nie działa. Firmy oczekują modeli, standardów takich jak CMMI, ASPICE, PMBOOK, TOGAF, BABOK, COBIT, i wiele innych. Firmy chcą wiedzieć, w co i jak grają. Dopóki taki model nie powstanie, ciągle, niczym zdarta płyta będziemy wracać do tych samych przykładów.

Ale jest nadzieja. O niej już niebawem. Pozostańcie przyczajeni!