4

W dużych firmach ludzie się nie znają. W firmie, która liczy więcej niż dwustu pracowników jest to po prostu niewykonalne. Nikt nie jest w stanie ogarnąć tak dużej kuwety – zapamiętać imion, projektów, realizowanych technologii.

Ludzie z działu sprzedaży nie wiedzą co dzieje się na produkcji. Ludzie z produkcji nie znają nikogo z zespołu wdrożeń. Pal licho, że się nie znają z imienia i nazwiska. Ktoś może mieć słabą pamięć do imion, tak jak ja mam. Najgorsze jest jednak to, że nie wiedzą, kto się czym zajmuje.

Liczba Dunbara

Robin Dunbar, profesor antropologii ewolucyjnej na Uniwersytecie w Oksfordzie oraz pracownik naukowy Magellan College, w swoich badaniach dowiódł, że człowiek może utrzymywać maksymalnie 150 relacji społecznych. Jest to absolutne maksimum – granica wytrzymałości naszej pamięci społecznej.

Kiedy Dunbar zgłębiał różnego rodzaju fachową literaturę z zakresu antropologii, w wielu miejscach trafiał na magiczną liczbę 150. Analizując na przykład opisy życia i zwyczajów dwudziestu jeden plemion łowieckich – między innymi Walbiri w Australii, Tauade w Nowej Gwinei, Ammassalik na Grenlandii i Ona w archipelagu Ziemi Ognistej – średnia liczba mieszkańców wiosek wynosiła 148,8.

Na podobną prawidłowość natrafił też, kiedy badał organizację struktur wojskowych.”Wieloletnie doświadczenia nauczyły planistów w wojsku prostej zasady, że jednostki bojowe nie powinny liczyć więcej niż dwustu żołnierzy, w każdym razie nie powinny znacznie przekraczać tej liczby” – mówi Dunbar.

Podobnie jest w przypadku wspólnot religijnych gminy anabaptystów, które powstały w XVI wieku, w Europie, nazwanych hutterowcami. „Stu pięćdziesięciu członków to optymalna liczba – mówi Bill Gross, jeden z liderów kolonii hutterowców. Taką grupą łatwiej kierować i łatwiej w niej żyć. Kiedy jest nas więcej, ludzie zaczynają się odsuwać”.

Jest jeszcze jedna ciekawostka, o której mówi Gross: „Kiedy grupa się rozrośnie poza tę granicę, zaczyna się z własnej inicjatywy dzielić na klany”.

Goretex i „reguła 150”

Firma W.L. Gore & Associates, która powstała w 1958 roku, generuje przychód 3 miliarda dolarów rocznie i zatrudnia ponad 10 tys. pracowników w 45 zakładach na całym świecie. O firmie mogliście nie słyszeć, ale na pewno słyszeliście o jej flagowym produkcie – goreteksie – materiałem, który zrewolucjonizował produkcję oddychającej wiatro- i wodoodpornej odzieży wierzchniej.

Bill Gore, nieżyjący już twórca firmy „regułę 150” odkrył zupełnie przypadkowo, stosując metodą prób i błędów. „Ilekroć dochodziliśmy do 150 osób, wszystko zaczynało się psuć, zawsze” – powiedział kiedyś w jednym z wywiadów.

Stąd hasło „jeden zakład produkcyjny –  maksimum 150 zatrudnionych” stało się naczelną dewizą przy rozwijaniu firmy. Powierzchnia zakładów produkcyjnych nie przekracza 4645 metrów kwadratowych, bo tylko wtedy można pomieścić w nich nie więcej niż 150 stanowisk pracy.

Zakłady produkcyjne wcale nie muszą być też zbytnio oddalone od siebie. W Delware, rodzinnym stanie Gore Associates, trzy kolejne fabryki znajdują się w zasięgu wzroku. Firma przyjęła zasadę, że budynki mogą być blisko, jednak powinny się różnić wyglądem. Chodzi o to, żeby każdy był na swój sposób inny, stworzył unikalną kulturę.

Wszystko, by nie zawieść kolegów

W firmach, które liczą nie więcej niż 150 osób praca zespołów projektowych opiera się przede wszystkim na więzi. To jest coś, co cementuje pracowników. Z tej więzi bierze się dyscyplina, solidność, lojalność. Bo jest to więź, która wynika z wzajemnej presji grupy. Ludziom, którzy wszyscy dobrze się znają po prostu zależy na dobrej opinii kolegów. Ta presja jest zupełnie nieprawdopodobna, czasem trudna do zniesienia.

„Tak to już jest w małych zespołach” – mówi Jim Buckley, długoletni współpracownik Gore Associates. Presja kolegów to skuteczniejszy instrument niż nadzór szefa. Bez porównania skuteczniejszy. Człowiek zrobi wszystko, żeby tylko nie zawieść kolegów”.

Mikro2Makro

„Reguła 150” jest jednym z ważniejszych elementów nowego systemu zarządzania. Stwarza horyzont, podwaliny pod nowy system operacyjny organizacji.

Dzięki ogromnej popularności metod agile wiemy, że autonomia zespołów projektowych przynosi nieprawdopodobne wręcz korzyści. Zespoły interdyscyplinarne, które mają wspólny cel i same organizują swoją pracę, są wydajniejsze, szybsze i bardziej przedsiębiorcze. Są to zespoły, w których wszyscy się dobrze znają, nie tylko po nazwisku. Ale także wiedzą, co kto potrafi, czym się interesuje, jakie ma możliwości i pasje. Także wiedzą, co kto lubi, co chce robić i w czym jest naprawdę dobry.

„Reguła 150” stanowi odzwierciedlenie tej filozofii na poziomie całej organizacji. Jest rozwiązaniem Mikro2Makro (tak go przynajmniej roboczo nazywam). Myślę, że tego nam dzisiaj najbardziej brakuje – przeniesienia skali mikro do skali makro. Tylko taki system gwarantuje przetrwanie firmy.