7

Tak jak zapowiadałem na fejsbuku, tym razem przygotowałem dla was coś specjalnego 😉 Będzie to cykl sześciu artykułów, poświęconych „holakracji” – tematowi, który od dłuższego czasu wzbudza sporo emocji i kontrowersji. Stało się o nim głośno pod koniec ubiegłego roku, głównie za sprawą firmy Zappos, internetowego sprzedawcy butów (część Amazonu), która zakomunikowała, że do końca roku 2014 będzie holakratyczna.

O holakracji chciałem wam opowiedzieć przynajmniej z trzech powodów:

1. Jest to bardzo ciekawy system zarządzania firmą, o którym po porostu warto wiedzieć.
2. Holakracja jest modelem, którego wdrożenie pomaga osiągnąć zwinność w firmie. Adresuje wiele tematów, zwłaszcza na poziomie organizacyjnym, z którymi przy wdrażaniu metod agile w firmie musicie się zmierzyć. Bardzo dobrze uzupełnia się ze Scrumem.
3. O holakracji będę opowiadał podczas najbliższej konferencji „Agile w Biznesie”, którą organizuje magazyn Computerworld, w dniach 23-24 września w Warszawie. Oprócz samej prelekcji, zapraszam na warsztat, podczas którego zasymulujemy sobie działanie zasad holakracji na przykładowym projekcie. Tutaj możecie się zapisać. Na konferencję udało nam się również zaprosić Rubena Timmermana, CEO w firmie Springest. Kilka miesięcy temu, w Amsterdamie, miałem okazję sam przekonać się jak holakracja została wdrożona w jego firmie. Było to bardzo inspirujące doświadczenie.

To tyle tytułem wstępu. W pierwszej części cyklu dowiecie się dlaczego holakracja jest ciekawym rozwiązaniem przy wdrażaniu metod agile w organizacji. Poczytności! 😉

***

Wdrożenie metod agile w firmie, wcześniej czy później związane jest z pewnego rodzaju rozczarowaniem. No tak. Bo na początku zawsze jest fajnie. Ludzie są zaangażowani. Menedżerowie i zespoły projektowe ekscytują się tym, co się wokół nich dzieje. Wow! Wdrażamy agile!

A jednak… A jednak mija kilka miesięcy, jak obserwuję, najczęściej sześć, i cały ten czar jak bańka mydlana pryska. Proces wdrożenia, wcześniej tak gwałtowny, teraz traci na impecie. Czasem wręcz w ogóle staje w miejscu i kończy się klęską.

Randka z agile

Bo z wdrażaniem agile w firmie jest trochę tak jak z rozwojem uczucia u dwojga osób. Wyobraźcie sobie, że nagle, ni stąd ni zowąd trafia was strzał Kupidyna. Najzwyczajniej w świecie, zakochujecie się w nim/ w niej. Chodzicie ze sobą na wspólne randki. I z dnia na dzień, stopniowo, wasze uczucie wzrasta, rozwija się. Spędzacie ze sobą coraz więcej czasu. W końcu, nie możecie żyć bez siebie (przynajmniej tak wam się wydaje). Potem mija trochę czasu, zaczynacie ze sobą mieszkać, i nagle opadają wam klapki z oczu. Okazuje się, że on nie zawsze jest taki zaradny życiowo, nie umie prasować, składać koszulek i tym podobnych rzeczy. A ona, no cóż… Też nie jest ideałem. Jest zazdrosna, wybucha, gdy coś nie idzie po jej myśli. W waszych relacjach nagle coś pęka, następuje przełom. Zaczynacie „widzieć”. I to jest TEN moment, w którym albo zaczniemy kogoś naprawdę kochać albo nienawidzić.

Z wdrożeniem agile w firmie jest bardzo podobnie. Wcześniej czy później pojawiają się czynniki, które ograniczają wzrost zwinności w firmie. To od was będzie zależało co z tym nietypowym „uczuciem” zrobicie.

Gdzie się podziała cała ta zwinność?

Granice wzrostu bardzo często blokują, a nawet udaremniają cały proces wprowadzania zmian w firmie. Wielu z nich nie da się wprowadzić, mimo całego naszego początkowego entuzjazmu i pierwszych sukcesów. Bierze się to stąd, że prawie w każdym przypadku poszukujemy jakichś doraźnych rozwiązań, a nie patrzymy szerzej, na całą organizację. To tak jakbyśmy proces odchudzania uzależniali tylko od dobrej diety. Może na krótką metą się uda i zrzucimy parę kilogramów. Jeżeli jednak nie zmienimy trybu życiu, psu na budę zdadzą się nasze wysiłki. W efekcie, szybko dopadnie nas rozczarowanie i powrót do tego, co wcześniej. Z wdrożeniem agile jest bardzo podobnie. Wcześniej, czy później dostrzegamy, że tak naprawdę nas rozczarował. Nie przyniósł efektów, których się spodziewaliśmy. Dalej mamy silosy w firmach, dalej szwankuje komunikacja, nie potrafimy sprawnie podejmować decyzji, zarządzać projektem, dobija nas biurokracja, tracimy mnóstwo czasu na spotkania. Ludzie dołączają po kilkanaście osób do jednego maila, brakuje inicjatywy i żarliwości podczas wykonywanej pracy. I jakoś przestaliśmy być innowacyjni.

Gdzie się podziała cała ta zwinność?

Źródło naszych problemów

Myślę, że większość naszych problemów bierze się stąd, że przy wdrażaniu agile w organizacji, tak naprawdę, wcale nie chodzi o ludzi. Jest to jeden z poważniejszych paradoksów, na jaki się ostatnio natknąłem. Tak, „paradoksów”, bo przecież właśnie silny zwrot w kierunku „ludzi oraz ich wzajemnych interakcji” jest jednym z kluczowych elementów manifestu zwinności. A jednak, żeby osiągnąć zwinność, trzeba przestać skupiać się na ludziach, a zacząć w końcu myśleć o organizacji.

„Agile” to właściwość „systemu operacyjnego” firmy. Nie konkretna metoda. Nie zbiór określonych praktyk. „Agile” to atrybut, cecha (czegoś) – COŚ, co odróżnia „system operacyjny” firmy od innych dostępnych systemów. Dlatego, żeby wdrożyć agile, koniec końców trzeba wykonać zwrot: z „ludzi i ich wzajemnych interakcji” na „organizację”. I tu leży pies pogrzebany wszystkich programów zwinnej transformacji. Jeżeli firma nie dokona tego zwrotu, nigdy nie osiągnie zwinności. Zespoły będą „mieć” Scruma, ale nie będą zwinne.

Trzy obszary życia w firmie

W każdej organizacji można wyróżnić trzy obszary, wokół których toczy się nasze firmowe życie:

1. Pierwszy obszar – OSOBISTY. To miejsce, gdzie każdy pracownik jest „sobą u siebie”. To miejsce, w którym oprócz was, nikt nie ma nic do gadania. Tutaj nie sięga żadna władza organizacji, czy menedżera. To szczególna przestrzeń, w której SAMI decyduje, o tym jak będziecie pracować (zaangażowanie, motywacja), w jakie relacje będziecie wchodzić, jakich wyborów dokonywać.
2. Drugi obszar – PLEMIENNY. Plemię zakłada pracę w zespole. Każdy z nas, wcześniej czy później wychodzi z cienia i tworzy różnego rodzaju klany. Dzieli się swoimi pomysłami i wiedzą, realizuje firmowe projekty. Na to, jak się zachowujemy w obszarze plemiennym bardzo mocno wpływa to, co zdecydujemy w obszarze osobistym.
3. Trzeci obszar – ORGANIZACYJNY, to zbiór określonych warunków, dzięki którym przestrzeń osobista i plemienna mogą ze sobą egzystować. Obszar organizacyjny ma charakter strukturalny, a nie osobisty. To jest bardzo ważne rozróżnienie. Ten obszar nie ma nic wspólnego z ludźmi. Jest to miejsce, w którym rozgrywa się strategia firmy, ewoluują jej cele, „dojrzewają” procesy i standardy. Tu mieści się „system operacyjny” firmy.

Wdrożenie agile w firmie będzie udane, jeżeli „zwinność” w pierwszej kolejności zagospodaruje przestrzeń organizacyjną.

„System operacyjny” najczęściej funkcjonuje w otoczeniu różnych „aplikacji”, które mogą z nim współgrać, lub się „kłócić”. Scrum jest tylko jedną z aplikacji. Podobnie jak: Kanban, XP, FDD, CMMI, COBIT, ITIL, i wiele innych. Metody agile takie jak np. Scrum nigdy takim systemem nie będą. Zostały pomyślane, jako aplikacja. To wynika z ich natury.

Holakracja to nowy system operacyjny firmy. Można go wdrożyć w każdej organizacji, nie tylko IT. Jest gotowym rozwiązaniem – modelem zarządzania firmą, który często, przy wdrażaniu metod agile, musicie wymyślać sami.

***

To tyle w części pierwszej. Na kolejną zapraszam was już w środę. A w niej, między innymi o tym, czym jest i jak powstała holakracja. Opowiem wam też o tajemniczej koncepcji kręgów, która jest bardzo ciekawym pomysłem na zbudowanie zwinnej struktury organizacyjnej w firmie.

Do następnego poczytania! 😉

Wszystkie odcinki cyklu:

• Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę [Odcinek 1]
• Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę [Odcinek 2]
• Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę [Odcinek 3]
• Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę [Odcinek 4]
• Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę [Odcinek 5]
• Holakracja – nowy sposób na zwinną firmę [Odcinek 6]