Twórcze i Antytwórcze… NAPIĘCIE

Cykl: Zwinna Firma
6 kwietnia 2014

5

Każda firma, która decyduje się na wdrożenie filozofii agile zmaga się z pewnego rodzaju napięciem, które wynika z rozdźwięku pomiędzy tym, co jest teraz (istniejące procesy, standardy, struktura organizacyjna, wartości) i tym co, chciałaby zmienić (wizja). Rozmawialiśmy o tym dość sporo podczas ostatnich warsztatów organizowanych przez Computerworld, poświęconych tematowi zwinnej transformacji w firmie.

Rozdźwięk pomiędzy wizją a rzeczywistością przypomina gumowy pasek. Kiedy zaczniecie go rozciągać, guma się napina. Powstaje napięcie, z którym trzeba coś zrobić. Można go rozładować na dwa sposoby: albo dopasować wizję do rzeczywistości, albo rzeczywistość do wizji. Stan równowagi przy wdrożeniach agile powoduje, że stoicie w miejscu. Zmiana nie zachodzi. Proces zwinnej transformacji domaga się ruchu – akcji w jedną lub drugą stronę.

Dwie siły

Napięcie, które pojawia się w wyniku planowania i później, realizacji wdrożenia może być twórcze lub antytwórcze. To od was zależy, jak pokierujecie tą energią. Jeżeli będziecie parli w kierunku wizji, gumowa taśma będzie się napinać i „odrywać” was od bieżącej rzeczywistości. Ta siła jest bardzo twórcza i to od niej zależy powodzenie waszego wdrożenia. Jest też możliwe działanie przeciwne. Z chwilą, gdy rośnie napięcie, które zwraca was w kierunku wizji, przywiązanie do bieżącego status quo może być tak silnie, że będzie was odciągać od waszych planów. Struktura tych dwóch sił pozostaje ze sobą w ciągłym konflikcie. Twórczość i Antytwórczość wzajemnie się zwalczają. To wywołuje napięcie. Na tym właśnie polega zwinna transformacja w firmie. Jest to praca nad konfliktem.

Napięcie twórcze

Napięcie może być twórcze – wtedy robimy wszystko, żeby osiągnąć zamierzone cele zwinnej transformacji w firmie. Próbujemy zmieniać rzeczywistość tak, żeby bardziej pasowała do założonej wizji. Pracujemy nad kulturą organizacyjną firmy, nad wartościami, stylami przywództwa. Staramy się przebudować istniejące procesy tak, by bardziej odpowiadały wymaganiom nowego systemu operacyjnego organizacji. Napięcie twórcze bardzo często towarzyszy firmie w początkowych etapach transformacji. Wtedy, kiedy wielu z nas ulega jeszcze czarowni wprowadzanej zmiany (choć nie wszyscy). Liderzy widzą, że zespoły zaczynają ze sobą „gadać”. Powoli kiełkuje samo-organizacja. Zmniejsza się dystans między IT i Biznesem. Możemy szybciej reagować na zmiany. Planowanie jest bardziej przejrzyste. Więcej widać w naszych projektach. No, zaczyna się dziać coś naprawdę pozytywnego. Mija kilka miesięcy i… wtedy najczęściej daje o sobie znać biegun przeciwny: napięcie antytwórcze.

Napięcie antytwórcze

Zauważyłem, że większość organizacji, które decydują się na wdrożenie agile, mniej więcej po 6. miesiącach przeżywa kryzys. Mimo całkiem udanego startu i dobrych chęci, po jakimś czasie, coś zaczyna w nich pękać. Wtedy to, pojawia się silna pokusa osłabienia wizji. Ten rodzaj napięcia nazywam „antytwórczym”. Jest ono bardzo destrukcyjne. Zabija kreatywność w firmie, odbiera ludziom radość działania. Spowalnia proces transformacji, a czasem wręcz całkowicie go unicestwia. Pamiętam jak kiedyś, prowadząc wdrożenie w dużej korporacji, po kilku miesiącach, na jednym z komitetów sterujących, członkowie zarządu zasugerowali wstrzymanie całej inicjatywy i przesunięcie jej w czasie. Nie ukrywam, że gdy to usłyszałem, początkowo trochę nie dowierzałem. Jak to? Teraz? Przestać? Przecież nie tak dawno był pilotaż, wszystko poszło dobrze, uruchomiliśmy nawet kolejne zespoły, a teraz po hamulcach? Przez chwilę myślałem, że się nie uda i, że faktycznie zatrzymamy rozpędzoną machinę zmiany. Dzisiaj jestem całkowicie pewien, że gdybyśmy wtedy zastopowali nasze działania (osłabili wizję), już nigdy nie dokończylibyśmy tego projektu.

Osłabianie wizji

Decydując się na uruchomienie procesu zwinnej transformacji musicie liczyć się z tym, że wcześniej czy później napotka on na różnego rodzaju przeszkody. Wtedy najczęściej do głosu dochodzą emocje. Pojawia się bezradność, frustracja, poczucie beznadziei, że nam się nie uda. Do firmy wkrada się „Zły”. Jak obserwuję, członkowie zespołów wdrożeniowych ulegają wtedy pokusie zastosowania rozwiązania najprostszego z możliwych: osłabienia wizji. BO Wizja jest dla nich tym, co mogą w stu procentach kontrolować. Organizacji się nie da, ale cele zawsze możemy tak dopasować, żeby był wilk syty i owca cała. No i się zaczyna. Jeżeli kiedykolwiek ulegniecie tej pokusie, będzie to najbardziej kosztowna lekcja w waszym zawodowym życiu. Tak się wymądrzam, bo sam przez nią kiedyś przeszedłem.

Jednorazowe osłabienie wizji jest zawsze tylko tymczasowym rozwiązaniem. Tylko na chwilę zmniejszy powstałe napięcie emocjonalne. Zobaczycie, że za chwilę pojawią się nowe okoliczności, które w dalszym ciągu będą powodowały rozdźwięk między nową, osłabioną wizją a bieżącą rzeczywistością. Znów pojawi się presja. Nie unikniecie jej. Znów będziecie musieli reagować. Jak? Oczywiście, osłabiając wizję. Udało się raz to uda się drugi… i trzeci… i czwarty… Ten proces jest jak błędne koło. Najgorsze w tym wszystkim jest to, że zachodzi niepostrzeżenie. Nim się zorientujcie, niektóre rzeczy będzie wam już trudno odkręcić.

Dzisiaj nieraz słyszę w firmach: „Retrospektywy po każdym sprincie są fajne, ale nie mamy na to czasu. Może róbmy je co kilka miesięcy”. Albo „Codzienne Stand-upy? Po co? Przecież siedzimy razem i każdy dobrze wie, co ma robić. Jak się będziemy spotykać raz na tydzień to też nam wystarczy”. Konsekwentnie osłabiamy wizję. W końcu zmiana ustępuje miejsca dotychczasowemu status quo.

Wykorzystać twórczość pracowników

Rozdźwięk miedzy bieżącą rzeczywistością a wizją wcale nie musi być destruktywny. Ważne, żeby zobaczyć w nim siłę twórczą, która pomoże wam zbudować nowy system operacyjny. Na tym polu nie ma zmiłuj. Filozofia agile w ogromnej większość przypadków kłóci się z system operacyjnym wielu organizacji. Transformacja zakłada jego przeobrażenie. O ile sam proces przekształcenia można jakoś zaplanować, o tyle w „wymyślaniu” organizacji zdani jesteście sami na siebie. Zmiana musi pochodzi z wnętrza firmy. Każdy pracownik nosi w sobie różnego rodzaju napięcia, które w większości przypadków są twórcze. Problem wielu firm polega na tym, że twórczość pracowników jest w niewielkim stopniu wykorzystywana. Wiele z nich nie podejmuje absolutnie żadnego wysiłku, żeby coś z tą „dobrą energią” zrobić. Twórcze napięcia muszą zostać zauważone i spożytkowane na poziomie całej organizacji.