Nowa struktura firmy, która wspiera innowacyjność

Cykl: Zwinna Firma
27 października 2014

4

Struktura organizacyjna wielu współczesnych organizacji wciąż niewiele różni się od tej, którą po raz pierwszy wprowadziła firma General Motors, jeszcze w 1920 roku.

Struktura hierarchiczna zakłada podział biznesu na mniejsze jednostki organizacyjne, z których każda realizuje zadania w obrębie swojej specjalizacji. I tak na przykład w firmach IT najczęściej mamy osobny dział, który zbiera i analizuje wymagania klienta. Osobny dział, który projektuje rozwiązania. Osobny, który je implementuje. Potem rozwijany produkt trafia do osobnego działu testów. I wreszcie jest wdrażany, też przez oddzielną komórkę. Tak rozumiane jednostki organizacyjne mają najczęściej wydzieloną kadrę kierowniczą, która, na co dzień zarządza ich pracą.

Jest to pomysł, który traktuje organizację jak maszynę. A, jak wiadomo, każda maszyna jest tak zaprojektowana, żeby spełniała określoną funkcję.

To jest bardzo fajne założenie, pod warunkiem, że otoczenie maszyny jest stabilne. Wtedy możemy dostarczać przewidywalne rezultaty. To się sprawdza przy masowej produkcji. Kompletnie nie pasuje jednak do projektów, które stawiają na twórczość i innowacyjność. Kiedy firma osiąga pewien moment wzrostu, potrzebny jest jej nowy system. Duże firmy najczęściej uruchamiają wtedy jakiś program naprawczy: wprowadzają reorganizację, wdrażają nowy model pracy etc. Problem z tego typu myśleniem polega na tym, że natura maszyny nigdy się nie zmieni. I nie ma znaczenia, jak bardzo chcemy przeprojektować naszą organizację. Możemy to robić bez ustanku, na wiele sposobów. Ale maszyna będzie ciągle maszyną. Jej istota działania nigdy się nie zmieni. To jest trochę tak jak byśmy chcieli przypiąć silnik odrzutowy do słonia, licząc na to, że poleci.

Co gorsze, kiedy otoczenie się zmienia, maszyna nie jest nawet świadoma tych zmian. Nie może się kontrolować tak jak na przykład nasz organizm. Organizm żywy, kiedy zmienia się otoczenie zewnętrzne, potrafi się dostosować. Bo cel organizmu, nie pochodzi od projektanta z zewnątrz, jak to jest w przypadku maszyny. Cel organizmu pochodzi ze środka. Kiedy otoczenie się zmienia organizm potrafi zareagować, odpowiedzieć, dostosować się.

System hierarchiczny jakkolwiek kiedyś bardzo wpływał na wydajny podział pracy, ma swoje ograniczenia: pracujemy w silosach, których interesuje tylko własne podwórko, brak wspólnego obrazu całości, brak zbiorowej odpowiedzialności za produkt, słaby przepływ informacji (góra-dół i dół-góra), biurokracja i ciężkie procesy, procedury, które ograniczają organizacyjną zwinność, brak zaangażowania pracowników.

Współczesne organizacje potrzebują nowego, dostosowanego do potrzeb naszych czasów modelu zarządzania. Struktura hierarchiczna blokuje innowację, utrudnia elastyczność i adaptację do zmian w otoczeniu. Zmiana myślenia o strukturze jest jednym z podstawowych elementów nowego modelu zarządzania, który rysuje się na horyzoncie współczesnej praktyki menedżerskiej.

Sieci

Mimo, że w większości naszych organizacji ma strukturę hierarchiczną, ludzie bardzo szybko wypracowali swoje kanały komunikacji i załatwiania spraw. Zobaczcie jak to wygląda tutaj:

real organization chart
Real Organization Chart

 

To jest trochę tak jak z układaniem chodników w Polsce. Zobaczcie, że dzisiaj ciągle są w naszym kraju miejsca, gdzie płyty chodnikowe układa się w taki sposób, że nikt z nich nie korzysta. Bo ludzie i tak wybierają ścieżki, które z różnych względów bardziej im odpowiadają. Czasem wolą iść błotnistą drogą, na skróty, niż suchym chodnikiem, na około. Co z tym zrobić? Rozwiązanie jest bardzo proste. Drogi projektancie! Zanim położysz chodnik, przespaceruj się pod blokiem i zobacz jak ludzie chodzą, a potem dopiero ułóż płyty.

Podobnie jest w naszych organizacjach. Mimo, że nasze firmy mają bardzo czytelnie zaprojektowane struktury organizacyjne, życie projektowe i tak toczy się swoim własnym, nieformalnym biegiem. Ten „underground” projektowy jest pozbawiony formalnej struktury. To jest świat, który dużo lepiej funkcjonuje, gdy nie ma centralnego zarządzania, ale za to jest samoorganizacja. To jest świat, w którym dużo większą rolę pełni lider, który zaraża dobrą energią, niż menedżer, który każe coś zrobić. To jest świat, w którym informacje przepływają dużo szybciej, bo ludzie pracują razem, dzieląc się swoimi perspektywami.

Zwrócił na to uwagę John Kotter w swojej ostatniej książce Accelerate, którą polecam Wam jako rozwinięcie tego tematu.

Kotter zwraca uwagę na nieprzystawalność struktury hierarchicznej do wielu współczesnych organizacji. W zamian za to, proponuje rozwiązanie w postaci: dualnego systemu operacyjnego, który doskonale łączy dwa światy: hierarchii i sieci. Taki system znacznie bardziej wspiera innowacyjność i kreatywność, niż model oparty tylko na samej hierarchii.

To nie jest kwestia wyboru „ten, czy inny” system. Ale „zarówno ten i ten”: dwa systemy, które się wzajemnie uzupełniają. Dualny system operacyjny firmy.

John Kotter

Holakracja jest doskonałym przykładem takiego systemu, który, z jednej strony respektuje porządek hierarchiczny, z drugiej zaś, wykorzystuję potęgę sieci. To nowy system operacyjny firmy, dualny, który jest holarchią.

Holakracja wspiera wdrożenie zwinności na poziomie całej firmy, a nie tylko konkretnego zespołu, czy projektu. Warto spróbować.