Co zrobić, żeby zespół podejmował dobre decyzje?

Cykl: Menedżer Plus
23 października 2014

7

Jakiś czas temu przeczytałem na blogu Mike Cohna, bardzo ciekawy wpis My Primary Criticism of ScrumMike pisze w nim między innymi o tym, że współczesne zespoły bardzo mocno odeszły od pierwotnej idei Scruma. Poniżej fragment tego wpisu:

„Scrum w połowie lat 90. był całkowicie skoncentrowany na poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań. Zespół dostawał problem i w miesiąc (lub cztery tygodnie) go rozwiązywał. W tym czasie, zespoły były w stanie przetestować jedno lub kilka przełomowych pomysłów (…). W dzisiejszej wersji Scruma zespoły mają całkowitą obsesję w mówieniu, co im się udało zrobić, z listy rzeczy, które miały do zrobienia. Takie podejście powoduje, że zespoły już na starcie stosują asekuracyjne podejście”.

Oczywiście można temu łatwo zapobiec. Wystarczy wydłużyć sprinty. To chyba najprostsze rozwiązanie. Ale, czy faktycznie będzie tak, że wtedy unikniemy błędnych decyzji zespołu? A może powinniśmy zadać sobie jeszcze inne pytanie: czy w ogóle powinniśmy sobie zaprzątać tym głowę, że zespół może coś źle zdecydować?

Mrówczy krąg śmierci

Na początku ubiegłego stulecia, przyrodnik William Beebe, w gujańskiej dżungli zaobserwował bardzo dziwne zjawisko. Były to mrówki, które poruszały się po ogromnym kole o średnicy około 350 metrów. Jak twierdzi Beebe, jedna mrówka potrzebowała aż dwóch i pół godziny na przejście całej pętli. Owady krążyły w ten sposób przez dwa dni dopóki większość z nich nie padła martwa.

Dlaczego tak się stało? Mamy tutaj do czynienia ze znanym biologom zjawiskiem, kiedy mrówki odłączą się od stada i najzwyczajniej w świecie się gubią. Postępują wtedy według prostej zasady: „podążaj za mrówką, która idzie przed tobą”. W myśl tej zasady, mrówki trafiają do pożywienia, a później z powrotem do mrowiska. To działa bardzo fajnie dopóki któraś z powracających mrówek nie podąży przez pomyłkę za mrówką, idącą w kierunku pożywienia. Wtedy wszystkie mrówki zaczną się nawijać jak na szpulę wielkiego kołowrotka. I tak bez końca, aż nie padną w tym powolnym tańcu śmierci.

Ant Depth Spiral
Mrówczy krąg śmierci

Kolonie mrówek są bardzo dobrym przykładem samoorganizacji w zespole. I zazwyczaj funkcjonują bardzo dobrze. Sporo ciekawych informacji na ten temat znajdziecie w książce Stevena Johnsona Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities and Software. 

Emergence- The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software

Kolonia mrówek sama organizuje swoją pracę. Tutaj nikt nie wydaje rozkazów i nie chwyta za stery. Mimo dużego poziomu niewiedzy o otoczeniu pojedynczych mrówek, całe stado bardzo dobrze radzi sobie w znajdowaniu pożywienia i wykonywaniu swojej pracy. Paradoks jednak polega na tym, że te same zasady, które tak skutecznie pozwalają mrówką żyć i się rozmnażać, są równocześnie w stanie doprowadzić do ich zguby. Gujański marsz ku śmierci, który zaobserwował w swoich badaniach Beebe jest tego najlepszym przykładem.

Zachowanie mrówek bardzo mocno przypomina zespół, który sam organizuje swoją pracę, jest jednak pewna ważna różnica. Mrówki nie potrafią działać niezależnie. Nie potrafią też samodzielnie myśleć i podejmować decyzji. Każdy ich ruch jest ściśle uzależniony od tego, co robi reszta stada.

My natomiast, jesteśmy istotami niezależnymi. Nie podlegamy wpływowi innych – kolonii, grupy, zespołu. Z drugiej strony, jesteśmy istotami społecznymi. Mamy niczym nieskrępowaną wolę, ale chcemy też uczyć się od innych. Chcemy być w stadzie. Zwrócił na to uwagę James Surowiecki w znakomitej książce Mądrość Tłumu, do której lektury was mocno zachęcam (jeśli jeszcze nie mieliście okazji jej przeczytać).

Mądrość Tłumu

Miejsce, w którym mieszkamy, szkoły i uczelnie, do których uczęszczamy, praca, w której codziennie spędzamy po osiem, a nierzadko i więcej godzin –  to wszystko na nas wpływa. Określa nasz sposób myślenia, naszą wrażliwość i sposób, w jaki postrzegamy rzeczywistość.

Jeżeli jesteśmy członkiem zespołu projektowego, jesteśmy poddani dokładnie tym samym procesom społecznym. Szczególnie dzieje się tak w przypadku zespołu, który sam organizuje swoją pracę.

Miesiące czy lata spędzone na określonym stanowisku w organizacji, kiedy jesteśmy wystawieni na działanie pewnych komunikatów, a przed innymi chronieni, nie pozostają bez wpływu na to, co wiemy, w co wierzymy, czego oczekujemy, z czym wiążemy nadzieje, pragnienia, czego się boimy i co proponujemy.

Herbert Simon

Czy zespół może podejmować dobre decyzje?

Spośród wielu różnych definicji zespołu, najbardziej lubię tę, którą zaproponował Arie de Geusa:

Zespół to grupa ludzi, którzy potrzebują siebie nawzajem, by skutecznie działać.

A zespół, który sam organizuje swoją pracę? Tutaj bliskość jest jeszcze silniejsza. Ludzie mają ze sobą jeszcze bliższy kontakt niż w tradycyjnych zespołach projektowych. Ale czy ta „bliskość” nie zmniejsza szansy na podejmowanie mądrych decyzji w zespole? Może być przecież tak, że im wyższy poziom samoorganizacji zespołu, tym będzie on miał większą tendencję do zbieżnego myślenia, a, co za tym idzie, także do popełniania tych samych błędów.

Pytanie, które możemy sobie tutaj postawić, jest więc takie: czy w pełni autonomiczny zespół jest w stanie kiedykolwiek podejmować dobre decyzje?

Kaskady informacyjne

Ekonomiści Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer oraz Ivo Welch zwracają uwagę na zjawisko, które nazywają „kaskadą informacyjną”. Załóżmy, że duża grupa ludzi ma do wyboru albo pójść do nowej restauracji hinduskiej albo do nowej restauracji tajskiej. Wiemy, że pierwszy lokal obiektywnie jest lepszy. Mimo to, na potrzeby naszego eksperymentu, każda z osób dostaje informacje, która restauracja jest lepsza. Część z tych informacji jest niekompletna, a część wręcz zupełnie błędna (mówią im wprost, że to tajska restauracja jest lepsza). Ale skupmy się na chwilę na osobach, które mają niepełną wiedzę o tym, którą restaurację powinni wybrać. Jak się zachowują? Jest bardzo prawdopodobne, że będą się przyglądali temu, co robią inni.

Problem pojawia się wtedy, kiedy decyzje nie są podejmowane jednocześnie. A więc część osób idzie do jednej restauracji wcześniej, a potem idą za nimi pozostałe osoby. Wówczas dochodzi do ciekawego zjawiska. Część ludzi, nawet jeżeli otrzymało wskazówkę wyboru restauracji hinduskiej, i tak pójdzie do tajskiej, bo tam zobaczy, że jest więcej ludzi. A to przecież dobry znak, prawda? Finalnie więc, pozostali członkowie grupy dojdą do takiego samego wniosku, podejmując zupełnie błędną decyzję o wyborze lepszej restauracji. Dlaczego? Bo decyzje pierwszych gości były oparte na nieprawdziwych danych.

Kaskada informacyjna nie jest jednak czymś z gruntu złym. Bo przecież ludzie, którzy wybrali restaurację tajską wcale nie byli jakimiś konformistami. Nie można też zarzucić im, że w swoim wyborze po prostu płynęli z prądem. Ich decyzja o podążaniu za innymi nie wynikała także z nacisku ze strony otoczenia, czy środowiska. Nikt ich przecież do niczego zmuszał. Ci ludzie, zupełnie świadomie zignorowali swoją wiedzę na rzecz naśladowania działań innych. I tu leży pies pogrzebany.

Samoorganizacja w zespole może doprowadzić do zupełnie błędnych decyzji, wywołanych w podobny sposób. Jest to sytuacja, w której członkowie zespołu przedkładają wiedzę ogółu bardziej niż swoją własną. Wtedy samo-organizujący się zespół przestaje być mądry i podejmuje zupełnie bezsensowne decyzje. Co gorsze, nawet nie jest tego świadomy.

Jak sobie z tym radzić?

Radzenie sobie ze zjawiskiem kaskady informacyjnej w zespole jest, wbrew pozorom, nie aż takie znowu trudne. Jego efekt można zmniejszyć lub całkowicie wyeliminować, wzmagając niezależność myślenia poszczególnych członków zespołu.

Jak to zrobić? Najłatwiej, wystarczy wprowadzić rolę Coacha do zespołu projektowego, tak jak znakomicie czynią to na przykład metody agile, w tym przywołana wcześniej metoda Scrum. Do zdań takiego coacha, należą, między innymi:

  • Prowadzenie dialogu z członkami zespołu, żeby dostrzegać nowe perspektywy, lepiej rozumieć ludzi i sytuacje, które wokół nich zachodzą
  • Motywowanie członków zespołu do osiągania jak najlepszych wyników
  • Delegowanie na zespół odpowiedzialności
  • Umiejętne stawianie pytań, które wzmacniają zdolność zespołu do wzajemnego uczenia się
  • Udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnej, zarówno pozytywnej jak i negatywnej
  • Zwiększanie asertywności podczas spotkań

i wreszcie…

  • Dbanie o to, żeby autonomia zespołu nie naruszała autonomii ludzi, którzy go tworzą

Innymi słowy, jego rolą jest zapewnienie, żeby ludzie zwracali dużo mniejszą uwagę na to, co mówią inni. I to jest właśnie klucz do sukcesu grupowych decyzji.