Co zrobić, żeby ludziom bardziej zależało na realizacji celów projektu?

Cykl: Menedżer Plus
6 listopada 2014

4

25 maja 2001 roku, trzydziestotrzyletni Erik Weihenmayer wspiął się na Dach Świata – zdobył Mount Everest. W wyprawie towarzyszył mu zespół składający się z dziewięciu osób oraz ośmiu Szerpów. I nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie fakt, że Erik od trzynastego roku życia jest niewidomy. Aż się nie chce wierzyć, że taka wyprawa mogła zakończyć się sukcesem. A jednak.

W trakcie wyprawy zdarzały się jednak momenty szczególnie trudne. Jednym z nich była na przykład przeprawa przez zdradziecki wodospad Khumbu. Jest to jedno z najbardziej niebezpiecznych i podstępnych miejsc na całej trasie wyprawy. Tak przynajmniej mówią himalaiści. Przypomina wielką rzekę lodu, pełną złowrogich szczelin i bloków skalnych. Zamarznięte bryły wody zsuwają się niespiesznie w głąb doliny. Mają wielkość szkolnego gimbusa.

Był to moment szczególnie trudny dla całej wyprawy, opowiada o przeprawie przez wodospad Khumbu Erik. Cały czas byliśmy bardzo skoncentrowani. Małymi krokami przemieszczaliśmy się od jednej szczeliny do drugiej. Czasem musieliśmy używać aluminiowanych drabinek, które zostały tam umieszczone, żeby ułatwić himalaistom przejście.

Przeprawa przez wodospad Khumbu była dla zespołu Erika trudniejsza, niż się spodziewano. Nie mieli gotowej strategii pokonania tego etapu. To trochę dziwnie zabrzmi, ale uczyli się metodą prób i błędów, eksperymentując. Jak wspominają sami uczestnicy tej wyprawy, codziennie, wieczorem spotykali się na chwilę w namiocie, żeby pogadać o tym, co udało im się zrobić, a co kompletnie nie wyszło. Była to wiedza, na podstawie której planowali kolejny dzień.

Jak się później okazało, te codzienne „spotkania w namiocie” okazały się kluczowe dla osiągnięcia celu wyprawy. Każdego dnia analizowali, co im się udało, a co nie. Która strategia zawiodła, a którą można było wykorzystać i powtórzyć. Były to cenne lekcje, które pozwalały im lepiej zaplanować kolejny dzień.

Spotkania w namiocie były krótkie i treściwe. To zrozumiałe. Ludzie byli wyczerpani po całym dniu, który minął. Było przenikliwie zimno. Nikt nie chciał tracić czasu na rozmowę o sprawach błahych. Zamiast tego, woleli skupić się na tym, co udało im się w ciągu dnia zrobić, osiągnąć. Potem szybko planowali kolejny dzień i rozchodzili się do namiotów. I tak było za każdym razem. Cykl się powtarzał.

Te spotkania w namiocie są mądrą lekcję zarządzania. Wielu współczesnych liderów myśli, że jak postawią przed ludźmi cel, który jest wielki, to reszta już jakoś sama się zadzieje. Nic bardziej mylnego. Oprócz określenia celu, ważne jest również to, żeby o nim rozmawiać. Dokładnie tak jak miało to miejsce w namiocie Erika. Zespół musi zobaczyć, że liderowi też zależy. Wtedy ludzie bardziej się angażują. Zaczynają czuć się za realizację celu odpowiedzialni.

Od czego zacząć?

„Spotkania w namiocie” to praktyka, którą możecie z powodzeniem wprowadzić we własnym projekcie. Od jakiegoś czasu zyskuje także coraz większą popularność dzięki metodom agile, które czynią z niej codzienny element pracy zespołów projektowych.

Co więc należy robić, żeby zacząć? Spróbujcie wdrożyć trzy proste reguły:

  • To samo miejsce i czas. Spotkania Erika odbywały się codziennie wieczorem, w namiocie, bo zespół chciał maksymalnie wykorzystać pogodę w ciągu dnia. W firmie, równie dobrze możecie spotykać się rano, wtedy kiedy już wszyscy pojawiają się w pracy. Na przykład o godzinie dziewiątej lub dziesiątej. Organizowanie takich spotkań w tym samym miejscu i czasie jest bardzo ważne, bo staje się codziennym rytuałem zespołu. Ułatwia zbudowanie nawyku.
  • Mają być krótkie i treściwe. W tym chyba leży największa trudność w przeprowadzaniu spotkań. W namiocie Erika było prościej. Ludzie byli zmarznięci i wyczerpani. A w firmie? W firmie jest inaczej. Nie ma ogromnych brył lodu i siarczystego mrozu. Ale jest na to prosty sposób – spotkania na stojąco. Tę prostą zasadę konsekwentnie stosował generał William „Gus” Pagonis, który kierował operacją logistyczną podczas wojny w Zatoce Perskiej. Codziennie rano generał Pagonis zwoływał spotkanie, które zaczynało się o godzinie 8.00, a kończyło o 8.30. Absolutnie wymagał, żeby podczas całego zebrania wszyscy stali. Tak oto, generał argumentował wprowadzenie tej reguły:

Bardzo szybko zauważyłem, że gdy ludzie stoją, zebranie nabiera większego tempa. Każdy mówi to, co ma do powiedzenia i oddaje głos następnej osobie. W tych rzadkich przypadkach, kiedy wywód robi się zbyt rozwlekły albo mówca zaczyna filozofować, uczestnicy spotkania reagują charakterystycznym językiem ciała. Ludzie przystępują z nogi na nogę, wiercą się, zerkają na zegarki – i rozmowa szybko wraca na właściwy tor (…).

Ile powinny trwać takie spotkania w firmie? Maksymalnie 15 minut. Jeżeli będą dłuższe, ludzie przestaną mieć ochotę na nie przychodzić.

  • Zaangażuj cały zespół. Absolutnie wszyscy członkowie zespołu powinni uczestniczyć w tym spotkaniu. I nie ma znaczenia, czy w ciągu dnia siedzą razem, czy nie. Celem tego spotkania jest pogadanie o tym jak możemy przybliżyć się do realizacji celu projektu. Nie da się tego zrobić, jeżeli każdy z członków zespołu siedzi przy swoim biurku i gapi się w ekran swojego monitora, do czasu do czasu zabierając głos.

Codzienne „spotkania w namiocie” są naprawdę prostą praktyką, która jednak całkowicie zmienia podejście do realizacji celów projektu. Mogę wam obiecać, że jeżeli podejdziecie do sprawy serio, to już po kilku dniach zobaczycie efekty. Wdrożenie tej praktyki jest proste i nie musicie się do tego specjalnie przygotowywać. Wystarczy zacząć. Jutro?